EKONOMI SUMBERDAYA MANUSIA (*Merit Sistem book)

BAB 1

A.    LATAR BELAKANG

Sorens Kierkegard, adalah seorang tokoh eksistensi denmark yang mengatakan bahwa, yang abadi dan langgeng didunia hanyalah perubahan. Menolak dan melawan perubahan adalah tak berpengharapan. Karena manusia adalah mahluk tuhan yang memiliki kapasitas kognitif paling tinggi. Menanggapi perubahan adalah dengan memenfaatkan optimal daya pikir. Khusus mengenai perubahan variabel-variabel dalam dunia usaha dan industri menurut modelnya pada abat ke-20 serta melewati prioritasnya pada abad ke-21.

Kepada mereka diminta untuk membuat urutan, peringkat atau rangking mengenai bidang keahlian yang dimiliki oleh seorang pimpinan perusahaan. Terbukti  telah menjadikan mereka berhasil pada abad ke-20, serta penelitan mereka mengenai jenis keahlian apa saja yan harus dimiliki para pemimpin perusahaan agar berhasil dan sukses mengantisipasi ketetnya iklim bisnis pada abad ke-21. agar dapat berhasil menjadi perusahaan unggulan abad ke21 para pimpinannya harus berkompeten dibidang pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang dinilai kompetensi paling penting kedua setelah kompetensi dalam bidang formulasi strategi perusahaan. Alur logika pada hasil penelitan tersebut adalah menetapkan visi, misi, dan strategi perusahaan sebagaimana lazim tertuang dalam corporate plan yang memberi arah kmana dan bagaimana cara perusahaan menuju dimasa mendatang, hal kedua yang harus dlakukan para pemimpin perusahaan unggulan adalah menetapkan orang yang tepat agar dapat merealisir atau mewujudkan visi dan misi perusahaannya.

Dari berbagai pendekatan yang ada dalam rangka meningkatkan kinerja serta produkivitas sumber daya manusia perusahaan, maka merit system adalah merupakan pendekatan yang paling rasional, prakmatik, dn efektif dalam upaya nyata perusahaan meningkatkan kinerja dan produktivitas sumber daya manusia untuk peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Masalah kinerja dan prodktivitas sumber daya manusia adalah merupakan salah satu kunci utama yang harus menjadi fokus perhatian perusahaan agar mampu menampilkan kinerja terbaik untuk meningkatkan nilai rill secara langsung diserahterimakan kepada para pemegang saham atau nilai tambah dan faedah lain yang dapat dirasakan secara langsung ataupun tidak langsung oleh konsumen, pemasok, masyarakat dalam artian luas serta terutama sekali adalah juga bagi para pegawai perusahaan itu sendiri.                                                                                                             Menentukan kinerja sumber daya manusia melalui penerapan kebijakan merit system akan meningkatkan kinerja perusahaan yang sesungguhnya agar dapat berkembang untuk kurun yang lama dalam prinsip kelanggengan bisns. Manfaat dan faedah langsung ataupuntidak langsung dapatlebih dirasakan oleh para pemegang saham , konsumen, pemasok, pegawaisertamasyarakat luas.

Kinerja perusahaan wajib dicermati dan diupayakan agar semankin meningkat serta terjaga optimal tinggi. Baik atau buruknya kinerja perusahaan sebagai totalitas adalah merupakan cerminan dari kinerja para pegawainya.                                                                                                                                     Urutan nalarnya adalah bila seorang pada suatu bagian sebagai unit kerja terkecil organisasi perusahaan yang masih dikelola dengan organisasi berbentuk piramida mampu menampilkan prestasi kerja yang tiggi maka hal tersebut berpengaruh pula pada tinggi-rendahnya prestasi kerja unit bagian tersebut. Bila seluruh unit kerja devisi yang dibawahi oleh suatu unit kerja diroktora juga mampu menampilkan kinerja tingginya, maka totalitas unit kerja diktorat akan tercatat sebagai unit kerja yang berkineja tinggi. Tingginya kinerja perusahaan akan meningkatkan kualitas hidup para pemegang saham, pegawai, konsumen, pemasok serta masyarakat luas.

2. DEFINISI MERIT SYSTEM

Berdsarkan pengertian atau definisi kebijakan personalia berdasarkan merit system ini ditegakkan berdasarkan gabungan pendekatan analisis kosa kata serta teori motivasi dan modifikasi perilaku. Dari pendekatan analisis kosa kata, berbagai kamus bahasa inggris hakekatnya memberikan artian kata merit sebagai “ a good quality which is deserve to be praised” atau hal-hal baik yang patut dihargai. Sedangkan system pada umumnya diberi arti semacam “ a set of thing that are connected or that work together” atau yang dalam aplikasi ilmu manajemen kerap kali juga diberikan artian sebagai gabungan dari beberapa faktor yang terkait satu sama lain, jika salah satu faktor berubah akan mempengaruhi perubahan pada faktor-faktor terkait lainnya. Reinforcement positif yang lazim disebut hadiah, ganjaran atau reward akan memperkat penggulangan tampilan perilakuyang serupa pada masa mendatang.

Sebalikya, Reinforcement negatifyang biasa disebut hukuman, akan melemah, menhilangkan atau meniadakan tampilan suatu perilakeu tertentu pada masamendatang. Mekanisme pemunculan kembali atau menghilangkan suatu prilaku akan bergantung pada seberapa kuat derajat penguatannya.                                                                                             Berdasarkan pendekatan analisis kosa kata serta teori perubahan perilaku tersebut,  maka kebijakan personalia berdasarkan merit system  diberi batasan pengertian atau didefinisikan sebagai “pengelolaan sumber daya manusia yang didasarkan pada prestasi (merit ), yaitu segenap perilaku kerja pegawai dalam wujudnya sebagai baik atau buruk, hal mana berpengaruh langsung pada naik atau turunnya penghasilan dan karir jabatan pegawi”.

menilik sajian bagan kondep merit sysem tersebut menunjukan bahwa, faktor prestasi kerja merupakan pusatnya sistem ini atau dengan perkataan lain dapatdigaskan bahwa fokus kebijakan utamanya adalah dalam rangka perbaikan atau peningkatan prestasi kerja. Bila prestasi kerjanya tergolong baik, maka pegawai diberikan penghargaan berupa kenaikan jabatan, penghasilan dan karir jabatan.

Sedangkan pegawai yang tergolong buruk, maka yang bersangkutan akan diberikan hukuman berupa penurunan penghasilan atau karir jabatan.

Kedua hal tersebut akan diterima oleh pegawai sebagai umpan balik yang dipasitkan dapat mempengaruhi sikap-sikap serta perilaku kerjanya pada masa mendatang .  pilihan rasional normalnya enjadi jelas bahwa, penerapan kebijakan personalia berdasarkan merit system akan mengkondisikan segenap pegawai untuk hanya menempilkan kinerja terbaik saja.

 Kririk yang patut dihargai atas knsepsi merit system ini tentulah berkaitan dengan pengunaan dasar teori modifikasi perilaku. Yang sesungguhnya terjadi dalam praktik dunia usaha adalah kompetensi atau persaingan uasaha yang kian hari dipastikan menjadi semakin ketat karena proses globalisasi yang tak terbendung, sehingga seluruh strategi untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan perlu dipilih hanya yang rasional saja.

Konsep merit system tersebut terutama menimbang alasan rasionalitas dalam upaya untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas sumber daya manusianyakarena hal tersebut akan bermuara kepada kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Aspek manusiawi dari kebijakan merit system dicerminkan oleh berbagai kebijakan yang disiapkan dalam penilaian prestasi kerja, pemberian imbalan jasa, pengembangan karir serta pelatihan pegawainya.

3. EMPAT KEBIJAKAN POKOK DALAM MERIT SYSTEM

Penerapan kebijakan personalia berdasarkan merit system sekurang-kurangnya haruslah ada empat kebijakan pokok sebagai sub sistemnya, yakni (1) kebijakan penilaian karya pegawai. (2) penghasilan. (3) karir. (4) pelatihan.                                                                                                                                      Sub sistem yang pertama terpenting adalah kebijakan personalia dibidang penilaian karya pegawai dengan tujuan utamanya untuk menghasilkan nilai prestasi nilai kerja pegawai yang optiman obyektif. Sub sistem kedua bertujuan agar perusahaan dapat memberikan imbalan jasa yang adil dan kompetitif bagi para pegawainya. Sub sistem ketiga dari kebijakan personalia berdasarkan merit system adalah kebijakan personalia dibidang karir. Sedangkan sub sistem keempat merit system adalah pelatihan pegawai dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan secara optimal aspek pengetahuan, keterampilan dn sikap-sikap kerja pegawai.

4. ILUSTRASI PENERAPAN MERIT SYSTEM

Konsep kebijakan personalia berdasarkan merit system dapatditerjemahkan sebagi mana ilustrasi kasus pada gambar 1.3. dalam distribusi normal, prestasi kerja pegawai dapat dibedakan dalam tiga golongan, yaitu prestasi baik, sedang, dan buruk.                                                                                                                                                     Bila seorang pegawai tergolong tinggi atau baik dalam kinerjanya, maka perusahaan memberikan hadiah berupa kenaikan penghasilan. Bila seorang pegawai berprestasi  sedang atau cukup, maka akan menerima pndapatan yang sama dengan yang diterima sebelunya. Sedangkan pegawai yang berprestasi rendah atau buruk akan mendapatkan hukuman berupa penurunn jumlah penghasilan.

5. PENDEKATAN DAN METODE PERUMUSAN MERIT SYSTEM

Kebijakan personalia berdasarkan merit sistem akan mendekati sempurna disimak dari teoritik dalam perumusannya mengandalkan dua pendekatan, yaitu top-down dan bottom-up. Pendekatan top-down dimaksudkan bahwa, kebijakan personalia berdasarkan merit system akan memedomani segenap ketentuan literatur serta peraturan perundangan yang relevandengan upaya-upaya peningkatan prestasi kerja pegawai.

 Sedangkan pendekatan bottm-up, kenyataan dilapangan yang berkaitan dengan upaya peningkatan personalia berdasarkan merit system. Metode yang relevan pendekatan bottom-up adalah berupa analisis jabatan serta riset kepegawaian. Dimulai dari pendekatan top-down, maka tahap awal perumusan merit system adalah menemukan visi, misi dan peraturan perundangan yang relevan dengan kiprah kegiatan perusahaan.

Bersama dengan data visi dan misi perusahaan, maka data peraturan perundangan yang relevan dengan ruang lingkup usaha organisasi perusahaan dan kebijakan personalia yang berlaku pada saat ini dibandingkan secara kualitatif teori-teori buku yang relevan dengan konsepsi merit system. Sedangkan dari pendekatan bottom-up, maka pegawai yang paling berkepentingan dengan menerapkan kebijakan merit system melalui metode riset kepegawaian perlu diketahui kondisi pengalaman, penilaian serta pendapatannya.

Masih dengan pendekatan bottom-up, fungsional kerja dilakukan di lingkup organsasi perusahaan perlu diteliti melalui metode analisis jabatan yang akan menghasilkan uraian jabatan dan didalamnya mengandung lima informasi utama tentang data jabata, yakni meliputi (1)identitas jabatan; (2) fungsi dan tugas jabatan; (3) tanggung jawb jabatan; (4) lingkungan kerja jabatan; (5) persyaratan jabatan.                                                                                                                                      Menyangkut data lingkungan kerja jabatan, maka sekurang-kurangnya meliputi data tentang waktu kerja, tempat kerja, kondisi fisikal lingkungan kerja, kesehatan lingkungan kerja, kemugkinan kecelakaan dan akibatnya bila terjdi kecelakaan kerja. Sedangkan data persyaratan jabatan dapat terdiri atas data persyaratan pendidikan, pelatihan, dan pengalaman minimal yang dituntut dari seorang pegawai agar mampu menjalankan fungsi dan tugas jabatannya secara optimal.

Persyaratan  psikologik bisa terdiri atas persyaratan bakat dan kepribadian ideal dari seseorang agar optimal dalam menjalankan fungsi dan tugas-tugas jabatan perusahaan. Metode penilaian jabatan akan menghasilkan nilai jabatan dan kelas jabatan.

Metode analisis isi akan menghasilkan faktor-faktor penilaian karya pegawai. Sedangkan metode keluarga akan mendapati kelompok-kelompok jabatan berdasarkan keserupaan jenis fungsi, tugas tanggung jawab serta persyaratan jabatan yang diperlukan dalam rangka penyusunan jenjang karir jabatan. Keseluruhan kegiatan analisis jabatan yang menghasilkan uaian jabatan dan manfaatnya bagi manajemen sumber daya manusia.

Keterkaitan antara kegiatan analisis jabatan dan manajemen sumber daya manusia tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:                                                                                                                                                           

1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu program untuk memperkirakan kuantitas, kualitas serta saat yang dibutuhkannya tenaga kerja guna menjalankan fungsi-fungsi jabatan perusahaan sesuai dengan volume pekerjaan. Jumlah volume pekerjaan dan jabatan juga menjadi dasar penetapan idaelisasi jumlah tenaga kerja yang dibutukan, terutama bila target perusahaan sudah diketahui secara jelas.
2. Rekruitmen, seleksi dan penempatan pegawai. Rekruitmen adalah proses menarik atau mencari calon tenaga kerja untuk pengisian jabatan lowongan dilingkup perusahaan. Seleksi adalah proses kegiatan melihat tenaga kerja dari jumlah calon pegawai. Sedangkan penempatan pegawai adalah proses mengaktifkan fungsi  seorang pada suatu jabatan perusahaan.
3. Penilaian karya pegawai, disusun dengan menimbangkan secara cermat dimensi penilaian kegiatan kerja pegawai dalam jabatannya.
4. Penghasilan yang adil dan kompetitif dalam pemberiannya dapat diupayakan melalui kegiatan penilaian jabatan.
5. Perencanaan karir, pembuatan keluarga jabatan didasarkan pada keserupaan atau kemiripan fungsi, tugas, tanggung jawab, serta persyaratan jabatan yang keseluruhannya hanya mungkin didapatkan dari data uraian jabatan.
6. Pelatihan, dimaksudkan sebaga upaya perusahaan untuk  meningkatkan segenap pengetahuan, keterampilan atau mengubah sikap-sikap pegawai.
7. Struktur organisasi, disempurnakan sesuai saran-saran  dari hasil kegiatan analisis jabatan, antara lain karena data jabatan yang ada sekaligus mengisyaratkan efektivitas serta efisiensi suatu fungsi dan tugas jabatan pada suatu unit kerja atau organisasi tertentu.
8. Manfaat lain dari analisis jabatan adalah bahwa, dapat membuat organisasi lebih mudah mencapai tujuan-tujuannya, maka analisis jabatan juga memudahkan pegawai dalam mencapai tujuan-tujuan pribadi para pegawai

6. CATATAN DALAM PENERAPAN MERIT SYSTEM

Cascio, Wayne F. (1987) menunjukan adanya tiga alasan psikologik yang mengandung keberhasilan penerapan merit system, yaitu:

1.      Motivai kerja pegawai, meningkat selaras dngan adanya kejelasankaitan antara bekerja keras  dengan diperolehnya penghargaan. Berdasarkan definisi merit system, kemungkinan pemberian penghargaan yang tidak saja berbentuk finansial namun juga berupa non finansial dalam wujud pengembangan karir dan dengan sendirinya adalah juda termasuk kepesertaan pegawai dalam program pelatihan pegawai.

2.      Pemahaman yang berkembang dikalangan pegawai adalah bahwa, segenap kompetensi dan kontribusi relatif prestasi kerja yang menjadi dasar pertimbangan pemberian pemberian penghargaan tersebut.

3.      Hal yang sebaliknya terjadi bagi par pegawai yang rendah prestasi kerjanya, kerap kali keluar atau bahkan berpindah-pindah kerja keperusahaan lainnya.

Selain menyajikan formula untuk meningkatkan efektivitas penerapan kebijakan merit system tersebut, cascio juga mengigatkan perlunya mewaspadai adanya delapan kondisi yang secara potensial dapat menjadi kendala atau menghambat keberhasilan penerapan kebijakan personilia berdasar merit system, yatu:

1.      Nilai insentif untuk menghargai prestasi kerja yang ditawarkan terlalu rendah.

2.      Keterkaitan atau hubungan prestasi kerja dan penghargaannya kerapkali jadi melemah karena kenaikan prestasi kerja dijadikan sebagai dasar permanen.

3.      Keterkaitan atau hubungan antara prestasi kerja dan pemberian penghargaannya tidak terlalu nampak jelas atau lemah sekali hubungannya.

4.      Kesepakatan antar serikat pekerrja dari berbagai perusahaan mempengaruhi pemberian penghasilan berdasarkan prestasi.

5.      Hakekeat prestasi kerja parapemegang jabatan manajerial kerap kali sukar diukur serta sulit mengaitkannya dengan kinerja organisasi perusahaan secara keselurhan.

6.      Ada kalanya manajer enggan mengakui pencapaian prestasi kerja tinggi para pegawainya sebagai akibat dari kurang akurat hasil penilaian karya pegawai.

7.      Mengingat kebanyakan pegawai pada umumnya merasa diri sudah berprestasi kerja tinggi, maka pemberian penghasilan berdasarkan prestasi kerja ini relatif sulit memberikan umpan balik.

8.      Penghasilan berdasarkan prestasi kerja menekankan kaitan antara prestasi kerja dengan uang.sistance

Sedangkan dari sisi pegawai, maka sikap-sikap keengganan berubah atau resistance to change dari sementara kalangan pegawai akan bepotensi mejadi kendala dalam penerapan merit system. Ditinjau dari efektivitasnya, maka penerapan merit system akan efektif bila terdpat komitmen penuh dari segenap pihak, yaitu pimpinan dan pegawai perusahaan pada hal-hal sebagai beriku:

1.      Tetapkan pagu atau prestasi kerja

2.      Bakukan pemberian penghargaan berdasarkan prestasi kerja yang berhasil dicapai oleh setiap pegawai

3.      Gunakan skala kenaikan penghasilan yang besar dan bernilai signifikan.

4.      Kembangkan sistem penilaian karya pegawai yang berfokus pada kekhasan jabatan, berorientasi pada hasil kerja serta penilaian oleh lebih dari satu penilai.

Memperhatikan berbagai kendala dan ancaman rendahnya efektivitas penerapan merit system, maka keberhasilan merit sistem perlu memenuhi sekurang-kurangnya tiga pesyaratan pokok, yakni:

1.      Tetapkan target prestasi kerja yang relevan dengan upaya pencapaian visi dan misi perusahaan, jelas totok ukurnya dan memungkinkan untuk dapat dicapai.

2.      Fasilitasi atau sediakan peralatan, metode serta dana kerja yang tepat dan mencukupi untuk mencapai targer prestasi kerja yang telah ditetapkan tersebut. Modal utama pegawai adalah berupa kemampuan dan semangatnya, sehingga menjadi kewajiban perusahaan untuk menyediakan peralatan, metode serta dana kerja yang tepat untuk dapat mencapai target-target prestasi kerja yang dituntut dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.

3.      Berikan rewart atau punishmen yang tepat, akurat dan signifikan disesuaikan dengan tinggi atau rendahnya prestasi kerja pegawa.

BAB 2

Penilaian karya pegawai

1. PENGANTAR

Prestasi kerja pegawai adalah merupakan kegiatan yang kurang menyenangkan. Penilai harus melaporkan hal-hal yang buruk dari pegawai lain yang dinilainya. Namun tanpa adanya laporan kondisi prestasi kerja pegawai, pihak perusahaan juga tidak bakalan mempu membuat keputusan jernih mengenai pegawai mana yang patut diberi penghargaan dan pegawai mana pula yang patut diberi hukuman selras dengan pencapaian tinggi-rendahnya prestasi kerja pegawai.

 Perusahaan sesungguhnya mengharapkan prestasi atau hasil kerja terbaik dari pegawainya. Namun hasil kerja terbaik itu akan tidak optimal penuh muncul dari pegawai dan bermanfaat bagi perusahaan bila tidak menyediakan peralatan, metoda kerja yang baik, data serta konteks pekerjaan lainnya yang paling tepat dalam jumlah serta kualitas yang mencukupi.

Dasar-dasar rumusan kebijakan penilaian karya pegawai yang akan dibahas merupakan hasil kompromi dari dua kutub kepentingan untuk mendapatkan nilai yang obyektif. Kedudukan sentral nan penting dari kegiatan penilaian hasi karya pegawai dalam kebijakan personalia berdasarkan merit system, yakni tinggi-rendahnya prestasi kerja pegawai yang dinilai dengan metode penilain karya pegawai akan menjadi acuan utama dalam menentukan naik-turunnya penghasilan dan karir jabatan pegawai.

Penilaian karya pegawai ada dua jenis yaitu penilaian individu dan penilaian kelompok. Dalam rangka mencapai objektivitas hasil penilaian karya pegawai yang optimal tinggi, maka pembahasan pada bagian ini akan ditutup dengan beberapa catatan yang perlu diperhatikan dalam penerapan kegiatan penilaian karya pegawai.

2. DEFINISI PENILAIAN KARYA PEGAWAI

Beberapa istilah untuk kegiatan menilai prestasi kerja pegawai. Salah satu nya adalah istilah penilaian karya pegawai yang digunakan dalam buku ini di pilih karena tujuan utama kebijakan merit system adalah untuk meningkatkan kerja dan produktivitas sumber daya manusia. Dalam kaitannya dengan kebijakan personalia berdasarkan merit system, penilaian karya pegawai dapat didefinisikan sebagai “proses sistematik untuk menilai segenap prilaku kerja pegawai dalam kurun waktu kerja tertentu yang akan menjadi dasar penerapan kebijakan personalia dan pengembangan pegawai.

Dalam definisi tersebut terkandung maksut bahwa, yang disebut sebagai sistematik adalah terkait dengan adanya kejelasan tujuan, tahap-tahap pelaksanaan, metode serta kurun waktu penilaian pegawainya. Sedangkan yang dimaksud dengan segenap prilaku kerja pegawai adalah meliputi perilaku nampak dan perilaku tak nampak. Dipandang dari pisisi nyatanya darisuatu perusahaan, pegawai pada hakekatnya juga memimiliki dua peran sebagaimana dari dua sisi mata uang logam. Pada satu sisi, pegawai adalah pribadi atu individu yang mempunyai prestasi-pestasinya sendiri sebagai perseorangan. Sedangkan pada sisi lain, pegawai adalah juga merupakan anggota kelompok dari suatu unit kerja perusahaan yang bersama-sama sebagai satu kesatuan akan menampilkan prestasi kerja kelompoknya.

3. TUJUAN PENILAIAN KARYA PEGAWAI

Tujuan penilaian karya pegawai dimodifikasi menjadi untuk kepentinganadministrasi personalia serta pengembangan diri pegawai dengan merincikan sebagai berikut:

1.      Penilaian karya pegawai untuk tujuan administrasi personalia, karena hasil penilaian karya pegawai akan menjadi dasar untuk:

a.       Penetapan naik atau turunya penghasilan pegawai.

b.      Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai.

c.       Penetapan jenjang karir jabatan pegawai.

2.      Penilaian penilaian karya pegawai untuk tujuan pengembangan diri pegawai, meliputi:

a.       Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai.

b.      Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta meningkatkan motivasi kerja pegawai.

c.       Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau jabatan penilai dalam mengamati perilaku kerja pegawai.

4. METODE PENILAIAN KARYA PEGAWAI

Metode penilaian karya pegawai dikenal dengan adanya tujuh metode penilaian untuk mengukur prestasi kerja pegawai yakni:

1.      Rating scales

Metode ini merupakan penilaian oleh atasan terhadap pegawai yang menjadi bawahannya berdasarkan sifat-sifat atau karakteristik faktor-faktornya.

Terdapat 3 (tiga) jenis metode Rating scales, yaitu:

a.       Skala grafik, pada skala penilaian yang merupakan hasil penilaian dan dianggap sebagai posisi setepatnya yang mewakili diri pegawai yang dinilai.

Tahap pemilihan faktor-faktor yang harus diukur dari para pegawai adalah merupakan bagian yang penting dan menentukan dari pengunaan sistem skala grafik. Terdapan dua jenis faktor yang lazim dipertimbangkan yaitu:

1.      Sifat- sifat khusus, seperti motivasi dan inisiatif.

2.      Kontribusi, seperti jumlah dan mutu kerja

b.      Skala multiple-step, pada metode penilaian ini para penilai                 diharapkan pada sejumlah kategori alternatif yang harus dipilihnya.

c.       Skala penilaian berbasis perilaku, yang harus memfoulasikan terlebih dahulu faktor-faktor serta serta dimensi dari sifat dan karakteristik jabatan kedalam bentuk perilaku yang bisa diukur dan menjadi dasar penetapan skala penilaian. Skala peniliaian berbasis perilaku ini meliputi dua jenis yaitu:

A.             Skala perilaku harapan

Membantu penilai untuk merumuskan perilaku pegawai sebagai diatas rata-rata, rata-rata, atau dibawah rata-rata. Garis besar langkah-langkah utama perumusannya adalah:

a.       Sekelompok pegawai yang berpengetahuan luas menelaah jabatan untuk maksud menerapkan faktor-faktor prestasi.

b.      Melakukan pemilihan bagian-bagian dari perilaku dalam bentuk kategori faktor penilaian yang akan menjadi dasar atau pedoman penilaian sebagai tingkat prestasi untuk setiap faktornya.

c.       Akhinya semua pedoman penilaian yang tetap terpilih Untuk setiap faktor diberi peringkat dalam bentuk skala penilaian.

B.                  Skala pengamatan perilaku.

Dari beberpa model rating scale tersebut dapat diketahui bahwa, skala penilaian dari metode ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain adalah berupa:

a.       Skala penilaian pegawai berbasis perilaku (behavior) akan menghilangkan ambiguity atau kerancuan seperti yang kerap ditemukan pada model lain.

b.      Dari partisipasi para penilai dalam membuat skala penilaian, memungkinkan penilai lebih memahami, lebih bertanggung jawab dalam pelaksanaan dan pengembangan lebih lanjut.

c.       Prosedur ini memiliki nilai yang lebih baik dalam pengukuran berbagai macam kinerja tugas-tugas jabatan.

d.      Skala penilaian ini berpotensi dapat mejadi dasar kegiatan pengembangan pegawai perusahaan.

2.      Checklist.

Dalam metode penilaian ini, para penilai dihadapkan pada daftar pernyataan-pernyataan khusus berikut pencantuman pilihan lainnya. Penilai diminta untuk melaporkan secara ringkas mengenai perilaku yang berhubungan dengan tugas-tugas jabatan pegawai. Dengan demikian para penilai lebih bertindak sebagai reporter yang mengamati perilaku kerja pegawai ketimbang sebagai penilai atau evaluator prestasi kerja atau kepribadian pegawai. Dikenal adanya dua jenis checklist yang umum digunakan, yaitu:

a.       Weighted checklist, diformulasikan dalam tiga langkah sebagai berikut:

1.      Menyusun sejumlah pernyataan yang dapat menggambarkan perilaku kerja, baik yang efektif maupun yang tidak efektif.

2.      Setiap pernyataan diberikan skala penilaian yang menimbang dua kutub berlawanan. Seperti “tidak disukai” sampai “disukai” atau “sangat tidak setuju” sampai “sangat setuju”

3.      Untuk setiap pernyataan dinilai dan diberi bobot berdasarkan nilai rata-rata dari nilai yang diberikan oleh para penilai.

b.      Forced-choice checklist

Metode penilaian ini digunakan untuk mengevaluasi perilaku kerja pegawai yang lebih mengacu kemodel matematis atau statistik dn agak populer penggunaannya. Bentuk penilainnya agak khusus, yakni:

a)     Setiap kelompok perilaku kerja disediakan empat pernyataan.

b)     Untuk setiap kelompok prilaku kerja tersebut, penilai diminta memberikan penilaian menurut faktor penilaiannya.

Salah satu metode Forced-choice checklist adalah untuk mengurangi kemungkinan terjadinya penilaian yang tidak berimbang atau berat sebelah karena penilaian memaksakan sesuatu pilihan yang nampak berkesan sama. Dalam metode ini kerapkali sukar menentukan pilihan yang tepat, terutama bila ada perbedaan dalam 1). Tugas jabatan yang dinilai; 2) standar penilaian; 3) keahlian yang diperlukan untuk menilai; 4) pengalaman yang diperlukan dalam penilaian pegawai.

3.       Employee comparison

Metode penilaian dengan cara membandingkan  antara satu pegawa terhadap pegawai lainnya ini terdiri atas 3 macam, yakni:

a)     Forced-rank, penilai diminta untuk membuat urutan atau peringkat pegawai yang dinilai, dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Salah satu teknis pelaksanaannya

Adalah sebagai berikut:

1.      Faktor-faktor dari dimensi kemampuan atau keberhasilan kerja diidentifikasikan terlebih dahulu.

2.      Membuat urutan, rangking atau peringkat secara terpisah untuk setiap faktor penilaiannya.

3.      Membuat urutan atau peringkat menyeluruh untuk semua pegawai dengan menghitung rata-rata atau peringkat dari faktor-faktor penilaian tersebut.

b)     Paired comparison

Metode ini berkaitan dengan proses pengambilan keputusan oleh penilai. Prosedurnya adalah:

1)     Penilai diminta untuk membandingkan setiap pasangan pegawai.

2)     Penilai memutuskan siapa diantara keduannya yang paling menonjol.

c)      Forced distribution

Dengan metode ini para penilai dipaksa membuat pengelompokan para pegawai kedalam suatu skala prosentase sesuai dengan faktor penilaian prestasi kerja pegawainya. Metode ini bisa digunakan bila:

1)     Jumlah pegawai yang dinilai 30 orang atau lebih.

2)     Variasi karakter individunya cukup menonjol.

3)     Kecakapan kerja pegawai diasumsikan membentuk kurva normal.

Dengan metode ini kelompok pegawai dibagi-bagi lagi kedalam urutan kategori penilaian sebagai berikut:

                                                                                            I.            Istimewa

                                                                                          II.            Diatas rata-rata

                                                                                       III.            Rata-rata

                                                                                       IV.            Dibawah rata-rata

                                                                                          V.            Buruk

Meskipun unggul dalam hal pendekatan kuantitatif untuk menetapkan urutan peringkat nilai para pegawainya, namun metode ini memiliki kelemahan dalam hal:

1)     Metode ini memeksa penilai membandingkan pegawai yang satu terhadap pegawai yang lainnya.

2)     Persentase yang masuk dalam setiap urutan sesungguhnya hanya berdasarkan asumsi saja.

4.      Crtical incident

Metode penilaian pegawai ini melibatkan para atasan yang harus mencatat semua kejadian-kejadian kritis yang dinilai penting dari perilaku pegawai yang biasa maupun yan luar biasa berdasarkan tampilan kejadian sehari-hari. Untuk tingkatan manajer maka kriteria-kriteria yang dapat dipakai antara lain adalah:

a.       Kemampuan merencanakan

b.      Pengambilan keputusan

c.       Pembuatan laporan

d.      Hubungan interpersonal dan sebagainya.

Untuk meningkatkan para staf atau pelaksana, jenis kriteria yang dapat dipakai adalah dapat berupa:

a.       Tanggung jawab

b.      Prakarsa atau inisiatif

c.       Kerja sama dengan rekan sekerja

d.      Disiplin dan sebagainya

5.      Essay evaluation

Prosedur yang dilakukan dalam metode ini adalah berupa penugasan atau meminta penilai untuk menyusun suatu karya tulis yang isi nya menggambarkan tentang krlebihan dan kelemahan setiap personil yang dibawahinya.

a.       Prakarsa atau inisiatif

b.      Kerja sama

c.       Pengetahuan jabatan

d.      Hasil kerja dan sebagainya.

Dari karya tulis tersebut selanjutnya diminta komentar atau tanggapan dari penilai lain pada perusahaan yang sama. Komentar-komentar tersebut meliputi:

a.       Prestasi kerja

b.      Latar belakang pencapaian prestasi kerja

c.       Sifat atau karakter pekerjaan

d.      Kebutuhan pengembangan  dan sebagainya.

Dalam aplikasinya, para atasan diharapkan mampu menuliskan atau mendeskripsikan perilaku kerja para bawahannya secara obyektif, baik secara berkonotasi positif maupun negatif. Untuk dapat mengunakan metode ini dengan baik, penyelia atau supervisor perlu mengenali benar perilaku kerja para bawahannya. Hal ini sukar dilaksanakan, terutama jika secara fisikal bawahan bekerja jauh diluar jangkauan pengawasan penyelia.

6.      Manajemen berdasarakan sasaran

Metode ini digunakan untuk mengatasi kekurangan-kekurangan dari metode penilaian lainnya yang lebih berokus pada proses . prosedur dari metode penilaian ini dilakukan melalui tahapan sebagai berikut:

a.       Setiap bawahan diminta untuk menentukan sasaran dan target prestasi kerja jangka pendek.

b.      Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai keseluruhan.

c.       Atasan menuliskan hasil penilaian yang terperinci mengenai bawahannya dan bawahannya menuliskan prestasi kerja yang dapai atau tidak dapat dicapainya.

Proses penilaian pegawai menurut metode ini memberikan kesempatan bagi para bawahan untuk membuat penilaian atas hasil kerjanya sendiri.

Kelebihan-kelebihan metode penilaian ini adalah:

a.       Tersedianya pagu atau standard penilaian untuk setiap jabatan.

b.      Berorientasi ke masa depan

c.       Lebih memotivasi pegawai guna mencapai target

d.      Komitmen pegawai tinggi karena terlibat langsung dalam penetapan target, sasaran atau pagu penilaian prestasi kerja

e.       Memberikan umpan balik yang obyektif bagi pegawai khususnya serta organisasi pada umumnya.

Sedangkan titik kelemahan pada metode ini terletak pada:

a.       Penetapan standard penilai sering kali tidak sesuai dengan kenyatan yang deharusnya

b.      Sulit diterapkan bila iklim hubungan atasan dan bawahan berciri otoriter

c.       Sangat menekankan prestasi kerja dalam artian hasil kerja.

7.      Assesment center

metode assesment center secara umum meliputi 3 aspek, yakni kecerdasan, kepribadian, serta kerampilan manajerial. Metode yang digunakan dalam assesment center adalah berupa:

a.       Psychological-test, terdiri atas serangkaian  test untuk mengidentifikasikan taraf kecerdasan.

b.      Simulation exercist, untuk mengidentifikasikan manajerial skill pegawai.

5. FAKTOR PENILAIAN KARYA PEGAWAI

Faktor penilaian karya pegawai memiliki sembilan kriteria sebagai berikut:

a.        harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara obyektif.

b.      secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja

c.        meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat didentifikasikan

d.      Perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif

e.       Tidak ada tumpang tindih antar kriteria

f.        Perilaku kerja dan hasil kerja yang kurang penting dikeluarkan

g.       Kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komprehensif

h.      Kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi

i.         Sewaktu-waktu kriteria perlu ditinju ulang menilik kemungkinan adanya perubahan organisasi.

Selain memedomani kriteria tersebut, richart williams juga menunjuk performance atau prestasi kerja sebagai dihasilkan oleh adanya 3 hal sebagai berikut:

a.       Kemampuan atau ability dalam wujudnya sebagai kapasitas untuk berprestasi

b.      Kemauan, semangat, hasrat atau motivation dalam wujudnya sebagai kesediaan untuk berprestasi

c.       Kesempatan untuk berprestasi.

Khusus dalam menentukan faktor individu pegawai, maka lingkungan kerja dalam wujudnya sebagai kesempatan untuk berprestasi yang bisa dipengaruhi oleh peralatan kerja, bahan, lngkungan fisikal kerja, perilaku kerja pegawai lain, pola kepemimpinan dan pembimbingan atasan dan lainnya.

Mengacu pada hasilkajian tersebut serta tujuan umum kebijakan merit system sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas pegawai, maka hal-hal pokok yang setidaknya harus dinilai dalam kegiatan penilaian individu pegawai adalah meliputi faktor performance, ability, motivation, dan potency pegawai dengan pola keterkaitannya. Ketiga hal ini adalah penentu tampilan hasil kerja pegawai.

Faktor penilaian indivdu yang akan didalami dan digunakan lebih lanjut dalam buku ini adalah yang menyangkut empat faktor umum, yakni performance, ability, motivation, potency. Maka, tiga faktor umum yaitu berupa abiliyy, motivation, dan potency disebut sebagai compentency, yaitu segenap kemempuan dan hasrat atau kesediaan untuk berprilaku tertentu yang akan menghasilkan performance.Performance merupakan faktor penilaian dari kelompok keluaran (output).

Faktor utama yang bisa dipertimbangkan untuk dipakai dalam penilaian kelompok pegawai pada suatu unit kerja perusahaan adalah, yakni:

a.       Financial

b.      Operation

c.       Customer satisfaction

d.      Facility

e.       Personnel

f.        Administration.

6. TOLOK UKUR KINERJA

Tolok ukur kinerja adalah daerah atau wilayah kinerja jabatan atau unit kerja perusahaan yang dapat diterima atau ditolak terkait dengan upaya perusahaan untuk mencapai visi dan misinya.

Dengan menimbang  keselarasan serta aspek komunikatif dalam penerapannya dilapangan, maka tolok ukur kinerja jabatan tersebut juga dapat disebut sebagai Sasaran Hasil Kerja Individu (SHKI) ataupun Sasaran Kerja Individu (SKI). Sementara bagi tolok ukur kinerja unit kerja organisasi dapat pula disebut sebagai Sasaran Hasil Kerja Kelompok (SHKK) ataupun Sasaran Kerja Kelompok (SKK).

Tolok ukur, pagu kinerja menjadi pedoman utama dalam menentukan hasil penilaian apakah pegawai dapat mencapai target jabatannya ataukah tidak.

Salah satu persyaratan utama keberhasilan kebijakan merit system terletak pada kemampuan perusahaan untuk menetapkan target prestasi kerja. Dalam hal tersebut, maka tolok ukur kinerja jabatan adalah merupakan alat utama yang penetapannya merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan yang lalu menentukan target organisasi perusahaan setelah para pemegang saham menetapkannya.

Dalam penerapan kebijakan penilaian karya pegawai, maka tolok ukur kinerja jabatan terutama seringkali dibutuhkan oleh kelompok faktor keluar (output), hasil kerja atau performance.

Richard williams menerapkan tiga darisembilan ciri target tabatan yang lazimnya dapat diterima oleh kalangan luas, yaitu bahwa:

1. Target dan sasaran-sasaran hasil kerja haruslah khas atau spesifik.
2. Haruslah didefinisikan dalam bentuk hasil kerja yang dapat diukur
3. Target-target bagi individu pegawaidan unit kerja organisasi haruslah saling terkait satu sama lain.

Mengacu pada segenap ciri target hasil kerja yang baik tersebut, maka dalam buku ini tolok ukur kinerja atau performance standard disusun berdasarkan tiga kriteria umum, yaitu QQC atau singkatan dari Quantity; Quality; dan Cost. Perincian penjelasan mengenai ketiga kriteria umum QQC yang dapat digunakan dalam penetapan tolok ukur jabatan ataupun tolok ukur kinerja unit kerja organisasi.

7. PENILAIAN INDIVIDU

1.      Definisi

Penilaian individu adalah penilaian kerja pegawai bagi perseorangan, pribadi atau individu pegawai yang bekerja disuatu perusahaan

2.      Faktor penilaian individu

Dengan memedomani segenap kriteria dan prosedur penetapan faktor penilaian karya pegawai, maka khusus untuk penetapan faktor penilaian individu kiranya dapat menimbang dua kriteria umum, yaitu relevan dengan pelaksanaan tugas jabatan dan dapat diukur.

3.      Tolok ukur kinerja jabatan

Berdasarkan segenap pertimbangan dalam penetapan tolok ukur kinerja jabatan atau yang dengan pertimbangan komunikatifnya dalam penerapan sehari- hari dapat pula disebut sebagai Sasaran Hasil Kerja Individu (SHKI) atau Sasaran Kerja Individu (SKI).

4.      Kategori faktor penilaian individu

Faktor penilaian individu yang sudah dipilih untuk digunakan dalam penilaian karya pegawai haruslah dijabarkan, sekurang-kurangnya menjadi dua kategor, yaitu menurut ukuran normatif dari kategori prestasi kerja yang bernuansa positif (baik) dan negatif (buruk).

5.      Penilai dan yang dinilai

Menentukan siapa yang dinilai relatif lebih mudah, karena dalam kebijakan merit system seluruh pegawai harus dinilai. Sehingga dalam kaitannya dengan penilaian individu, maka yang dinilai adalah setiap pegawai perusahaan sebagai perseorangan, pribadi atau individu.

Sementara dari segi siapa yang menilai (rater), pertimbangan utama yang digunakan adalah derajat obyektivitas hasil penilaian yang diharapkan.

Pada prinsipnya pola multy raters-yakni jumlah penilai lebih dari satu orang, menjanjikan hasil penilaian yang lebih obyektif daripada yang berpola single rater-yakni jumlah penilai tunggal atau hanya ada satu orang penilai saja.

Dalam pola multy rater tersebut, seorang pegawai pemegang jabatan yang tidak membawahi jabatan lain atau lazim disebut sebagai pemegang jabatan pelaksana, petugas, staff akan dinilai oleh atasan langsung dan sesama pegawai yang menjadi rekan sekerja pada unit kerja yang sama. Sementara pegawai pemegang jabatan yang membawahi jabatan lain atau lazim disebut sebagai kepala regu, mandor, supervisor, atau manajer akan dinilai oleh atasan langsung, sesama kepala regu, mandor, supervisor atau manajer terkait dan para bawahan langsungnya.

6.      Periode penilaian individu

Untuk menetapkan periode penilaian individu perlu dipertimbangkan aspek tujuan-tujuan penilaian karya pegawai secara umum serta administrasi penilaiannya.

Tujuan penilaian antara lain adalah sebagai wahana komunikasi antara atasan dengan bawahan atau sesamanya melalui proses konseling, kemudian demi menjamin terpenuhnya target jabatan agar target unit kerja juga dapat dicapai dengan taraf penyimpangan yang minimal, maka idealisasi periode penilaian  individu adalah bahwa, semakin sering dilakukan penilaian individu akan semakin baik dampaknya bagi efektivitas pencapaian target-target perusahaan.

7.      Nilai prestasi individu

Pernyataan ini berkaitan dengan metode perhitungan total nilai prestasi individu pegawai. Karena tuntutannya obyektivitas penilaiannya, maka metode perhitungan total nilai prestasi individu pegawai harus pula dilakukan secara kuantitatif.

8.      Klasifikasi prestasi pegawai

Pernyataan ini berkaitan dengan teknik menentukan klasifikasi totalitas prestasi seseorang berdasarkan nilai prestasi individu (NPI).

Faktor penilaian individu pegawainya menggunakan empat kategori yaitu sangat baik (4); baik (3); kurang (2); dan sangat kurang (1).

9.      Daftar uraian prestasi

Berdasarkan data nilai prestasi individu (NIP) dan klasifikasi prestasi setiap pegawai dari suatu periode penilaian individu, selanjutnya Perusahaan menyusun Daftar Urutan Prestasi (DUP), yaitu suatu urutan atau peringkat pegawai mulai dari yang paling tinggi sampai yang paling rendah prestasi kerjanya.

Laporan DUP pada hakekatnya adalah merupakan umpan balik atau cerminan dari kondisi kinerja perusahaan sebagai suatu totalitas dan terlebih lagi adalah juga bagi segenap egawai yang sekaligus juga menjadi dasar utama perusahaan dalam membuat keputusan dibidang kepegawaian.

Penggunaan DUP sebagai dasar utama dalam penetapan kebijakan personalia memungkinkan tercapainya transparansi atau keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan manajemen dibidang personalia

8. PENILAIAN KELOMPOK

1.      Definisi

Penilaian kelomok adalah penilaian karya pegawai bagi seluruh pegawai sebagai satu kesatuan yang menjadi anggota kelompok suatu unit kerja suatu perusahaan.

2.      Faktor penilaian kelompok

a.       Financial

b.      Operation

c.       Customer satisfaction

d.      Facility

e.       Personnel

f.        Administration

3.      Target penilaian kelompok

Berdasarkan faktor dan bobot faktor penilaian kelompok yang sudah dipilih sesuai dengan kebutuhan perusahaan agar terus mampu mempertahankan eksistensi dan berkembang di masa datang mengapai visi dan misinya, target penilaian kelompok perlu ditetapkan dengan cermat karena akan berpengaruh langsung pada totalitas kinerja perusahaan. Data target penilaian kelompo dapat bersumber pada data perencanaan perusahaan, rencana kerja tahunan, data historis dari kinerja unit-unit kerja perusahaan pada tahun-tahun sebelumnya dan data lain yang relevan dengan aspek terjang kegiatan perusahaan.

4.      Penilai dan yang dinilai

Secara perusahaan, yang bertindak sebagai penilai dalam penilaian kelompok bagi setiap unit kerja perusahaan adalah direksi perusahaan. Sementara direksi sendiri akan dinilai oleh pemegang saham perusahaan. Sedangkan yang dinilai dalam penilaian kelompok adalah setiap unit kerja dalam organisasi perusahaan.

5.      Periode penilaian kelompok

Penilaian perlu semakin sering dilakukan sehingga setiap kali pihak manajemen dapat menerima umpan balik serta melakukan tindakan korektif yang tepat guna memperbaiki kinerja suatu unit kerja organisasi perusahaan yang bermasalah tanpa perlu menunggu masalahnya berkembang menjadi kian parah.

6.      Nilai prestasi kelompok

Nilai prestasi kelompok (NPK) segenap pegawai pada satu unit kerja organisasi perusahaan dihitung dengan cara membandingkan antara realisasi hasil kerja kelomok unit kerja terhadap targetnya.

7.      Klasifikasi prestasi kelompok

Klasifikasi prestasi kelompok ditetapkan dengan asumsi bahwa eksistensi dan pencapaian visi serta misi perusahaan hanya dapat dilakukan melalui pencapaian target-target jangka pendek yang terdapat pada rencana kerja tahunan perusahaan.

9. CATATAN DALAM PENERAPAN PENILAIAN KARYA PEGAWAI

Kebijakan penilaian karya pegawai sebagai salah satu sub sistem paling penting dalam totalitas penyelenggaraan kebijakan personalia berdasarkan merit system dapat menghasilkan nilai prestasi kerja pegawai yang optimal obyektif karena adalah tidak mungkin untuk menggapai hasil penilaian yang bersifat maksimal. Hal-hal khusus tersebut adalah meliputi:

a.       Libatkan para wakil dari fungsi-fungsi utama organisasi perusahaan dalam perumusan kebijakan penilaian karya pegawai.

b.      Berikan pelatihan kepada seluruh pegawai sehingga para pegawai memiliki keteramilan yang tinggi untuk menjalankan kegiatan penilaian karya pegawai.

c.       Libatkan para pegawai yang dinilai dalam menetapkan target-target hasil kerjanya.

d.      Fasilitasi para pegawai dengan peralatan, metode dan dana kerja yang sesuai dengan upaya pencapaian target-target hasil kerja.

e.       Agar tercapainya hasil penilaian yang obtimal obyektif, berpijaklah senantiasa hanya pada data perilaku kerja pegawai.

BAB 3

Penghasilan pegawai

1. PENGANTAR

Sebagai penghargaan atas penyerahan dan pemberian segenap hasil kerja atau performance pegawai, maka perusahaan memberikan balas jasa, imbalan jasa, penghargaan dan penghasilan.

Ditinjau dari sisi pandang perusahaan, pemberian imbalan jasa atau penghasilan akan selalu dikaitkan kualitas, kuantitas dan manfaat jasa yang dipersembahkan oleh pegawai bagi perusahaan tempatnya bekerja. Sedangkan ditinjau dari sisi pandang pegawai menilai bahwa, balas jasa dapat dilihat sebagai sarana pemenuhan berbagai kebutuhan hidupnya.

Benturan kepentingan antara perusahaan dengan para pegawai dalam pemberian penghasilan kerapkali menimbulkan masalah. Oleh karena sedemikian penting dan krisisnya masalah pemberian penghasilan pegawai ini, maka perusahaan perlu sekali mencermatinya dengan seksama agar berposisi pada titik keseimbangan yang optimal dan sekaligus dapat memenuhi kebutuhan pegawai serta perusahaan, sehingga kedua belah pihak sama-sama menang sakaligus sama-sama senang. Ketidak puasan pegawai akan penghasilkan yang diterima pada gilirannya mempengaruhi produktivitas perusahaan secara umum. Sebaliknya pemberian penghasilan yang terlalu tinggi juga bisa merugikan perusahaan maupun individu itu sendiri.

 Bagi perusahaan, mengalokasikan dana untuk anggaran biaya pegawai yang terlalu tinggi justru akan menyebabkan berkurangnya daya saing perusahaan serta merugikan kemampuan perusahaan untuk menyediakan jabatan-jabatan baru yang sesungguhnya memeng diperlukan oleh perusahaan sejalan dengan perkembangan-perkembangan usaha yang dicapainya.                

Dalam totalitas penerapan kebijakan personalia berdasarkan merit system, maka penghasilan pegawai merupakan penguatan bentuk uang atau atas kondisi tampilan hasil kerja pegawai.

2. DEFINISI PENGHASILAN KERJA PEGAWAI

Dalam penerapan kebijakan personalia bersdasarkan merit system, maka penghasilan diberikan batasan pengertian atau di definisikan sebagai “imbalan jasa dari perusahaan yang diberikan kepada para pegawainya dalam bentuk uang atau fasilitas yang dapat dipadankan dengan nilai unag sesuai dengan kontribusi relatif pegawai dalam pencapaian kinerja perusahaan”. Cerminan kontribusi relatif para pegawai dalam pencapaian kinerja perusahaan antara lain dapat dikenali dari dua pendekatan. Pertama adalah ditunjukan dari tugas jabatan yang diduduki oleh pegawai. Sedangkan hal yang kedua akan ditentu oleh tinggi rendahnya prestasi kerja pegawai. Berdasarkan tujuan pemberian terdapat tiga jenis penghasilan pegawai, yaitu gaji, tunjangan dan premi serta nisiatif.

3. TUJUAN PEMBERIAN PENGHASILAN PEGAWAI

Setidaknya terdapat tiga tujuan pemberian penghasilan sebagai berikut:

a.       Untuk menarik dan mendapatkan pegawai yang berkemampuan

b.      Untuk memotivasi pegawai agar menampilkan prestasi kerja terbaiknya

c.       Untuk mempertahankan pegawai agar tetap bekerja diperusahaan sampai kurun waktu lama.

Sedangkan pengembangan tujuan-tujuan lainnya dari pemberian penghasilan dapat meliputi:

d.      Menciptakan rasa keadilan baik kedalam ataupun keluar perusahaan

e.       Untuk memenuhi ketentuan hukum perundangan ketenagakerjaan yang berlaku

f.        Untuk meningkatkan efisiensi dalam kegiatan administrasi perusahaan umumnya serta administrasi kepegawaian khususnya.

4. TAHAPAN PROSEDUR PENYUSUNAN PENGHASILAN PEGAWAI

Pada dasarnya prosedur penyusunan sistem balas jasa atau penghasilan pegawai memerlukan empat tahap, yakni:

1.      Perumusan uraian jabatan melalui kegiatan analisa jabatan

2.      Mengupayakan keadilan internal melalui penilaian jabatan

3.      Mengupayakan keadilan eksternal melalui survei penghasilan

4.      Penetapan harga jabatan

5. GAJI

1.      Definisi

Gaji adalh komponen imbalan jasa atau penghasilan yang pemberiannya didasarkan pada berat-ringannya  tugas jabatan yang diduduki oleh pegawai.

2.      Penilaian jabatan

Penilaian jabatan adalah metode pembobotan berat-ringannya suatu jabatan dibandingkan jabatan-jabatan lainnya di lingkup organisasi perusahaan yang sama. Hasil penilai jabatan adalah berupa nilai jabatan dan kelas jabatan yang mencerminkan dari upaya sistematis perusahaan untuk mendapatkan keadilan internal dalam pemberian penghasilan pegawai . terdapat dua kelompok metode kualitatif serta kuantitatif dalam kegiatan penilaian jabatan.

Termasuk dalam metode kualitatif adalah metode peringkatan jabatan dan kelas jabatan. Sedangkan dari metode kuantitatif adalah metode angka serta metode pembandingan faktor-faktor.

a.       Rangking method

Satu jabatan keseluruhan dibandingkan terhadap setiap jabatan yang lain dari perusahaan, sehingga dapat urutan, peringkat atau rangking dari jabatan yang paling ringan atau sampai kejabatan yang paling berat atau sebaliknya.

Keunggulan metode peringkat (rangking method):

·         Metodenya sederhana

·         Dapat dilakukan secara cepat dan biayanya murah

Kelemahan metode peringkat (rangking method):

·         Tidak adanya pedoman atau standard untuk penetapan rangking

·         Bila jumlah dan variasi jabatannya banyak, maka penerapan metode ini relatif sulit dilaksanakan.

b.      Classification method

Klasifikasi disusun berdasarkan derajat kepentingannya yang dirumuskan sedemikian rupa sehingga setiap kelas jabatan sudah menggambatkan tingkatan yugas, tanggung jawab, dan persyaratan jabatan tertentu. Metode classification method memiliki keunggulan dan kelemahan, yakni:

1.      Keunggulan metode klasifikasi (Classification method):

·         Metode penilaian jabatannya sederhana

·         Mudah dipahami dan dilaksana

·         Hasilnya bisa cukup memadai

2.      Kelemahan metode klasifikasi (Classification method):

·         Butuh ketelitian dalam menentukan klasifikasi jabatan

·         Tidak ada nilai absolut untuk penetapan nilai jabatan

·         Satu jabatan dapat tergolong dalam dua kelas jabatan atau lebih

·         Sukar dilaksanakan jika jumlah jabatanya banyak dan bervariasi

·         Relatif sukar merumuskan kalimat untuk setiap kelasnya

·         Gaji pegawai bisa berpengaruh pada penetapan kelas

c.       Factors comparison method

Dengan dipilihnya dan digunakannya faktor-faktor krisis jabatan tersebut untuk membandingkan antara satu jabatan terhadap jabatan lainnya maka akan diperoleh keadilan dalam melihat perbedaan relatif derajat kepentingan dari setiap faktor krisis tersebut bagi setiap jabatan. Dalam penerapan metode ini membutuhkan lima tahap pelaksanaan sebagai berikut:

1.      Menetapkan faktor-faktor krisis yang secara umum terdapat dalam setiap jabatan.

2.      Menentukan jabatan-jabatan kunci

3.      Membandingkan setiap jabatan kunci

4.      Memberikan harga untuk setiap faktor krisis

5.      Mengevaluasi jabatan-jabatan lain dengan menggunakan jabatan kunci  sebagai dasar pembandingannya.

Keunggulan metode pembandingan faktor (Factors comparison method):

·         Perbandingan antar jabatan adalah dalam bentuk angka

·         Skala yang disusun disesuaikan dengan kemampuan perusahaan

·         Bila skala sudah tersusun maka mudah untuk menilai jabatan-jabatan yang lainnya

·         Skalanya berbentuk satuan mata uang, sehingga tidak perlu dibuat konversinya lagi bila hendak langsung diterapkan.

Kelemahan metode pembandingan faktor (Factors comparison method):

·         Bila terjadi ketidakadilan dalam pemberian gaji diantara jabatan kunci , maka ketiakadilan tersebut akan tercemin pula pada jabatan-jabatan lainnya.

·         Mudah di pengaruhi oleh kondisi  fluktuasi  perekonomian

·         Perubahan tugas pada jabatan kunci akan mempengaruhi skala gaji

·         Penyusunan skala cukup sulit  dan cukup sulit pula menjelaskannya pada para pegawai.

·         Membutuhkan banyak wakyu dan pekerjaan yang sangat rinci.

d.      Point methotau metode angka

Metode angka kerapkali digunakan karena metode yang paling kritis dan rinci. Skala penilaian yang menjadi pedoman penilaian jabatan berdasarkan metode angkan dan dalam pelaksanaan penilaian jabatan dengan mengunakan metoda angka ini terdapat enam langkah, yaitu:

1.      Menentukan faktor krisis dan sub faktornya. Dalam ahal ini lazim atau biasa dikenal adanya empat faktor umum penilaian jabatan untuk menimbang berat ringannya suatu jabatan, yaitu:

a.       Faktor skill, berkaitan dengan kamampuan dan keahlian

b.      Faktor effort, berkaitan dengan segenap usaha yang harus dikerahkan oleh pemegang jabatan.

c.       Faktor responsibility, berkaitan dengan berbagai tanggung jawab jabatan  terhadap data, orang dan benda.

d.      Faktor working conditions, berkaitn dengan kondisi lingkungan kerja jabatan.

1.      Menentukan bobot faktor.

2.      Menentukan derajat atau taraf faktor dan sub faktor jabatan.

3.      Memberikan nilai ataupun angka dari setiap sub faktor  jabatan

4.      Menentukan nilai relatif dari setiap jabatan melalui kegiatan evaluasi atas setiap jabatan.

5.      Setiap taraf atau nilai dari setiap sub faktor dijumlahkan untuk mendapatkan total nilai jabatan.

Keunggulan Point methotau metode angka:

·         Rumusan mengenai setiap taraf atau derajat faktor atau sub faktor jabatan lebih dapat dipercaya

·         Perbedaan nilai antar jabatan berbentuk angka sehingga mudah dibuat klasifikasi jabatannya

·         Sulit untuk dimanipulasi

·         Lebih teliti dan konsisten

·         Cukup mudah dipahami oleh pegawai

Kelemahan Point methotau metode angka:

·         Agak sulit menerapkan faktor, sub faktor dan rumusan definisi dari derajat atau taraf setiap faktor serta sub faktor jabatan

·         Agak sulit untuk menimbang bobot nilai dari setiap faktor dan sub faktor jabatan

·         Pelaksanaannya memerlukan banyak waktu

·         Memerlukan banyak pekerjaan yang rinci

3.      Survei penghasilan

Survei penghasilan diperlukan  untuk mendapatkan keadilan eksternal dalam pemberian penghasilan pegawai. Pegawai juga menimbangkan beberapa penghasilan yang akan diterimannya bila bekerja disuatu perusahaan tertentu. Oleh karena itu diperlukan empat kelompok responden sebagai sasarannya, yaitu  departemen tenaga kerja, serikat pekerja, organisasi profesi dan dapt dilakukan penilain khusus.

4.      Skala gaji

Skala gaji merupakan representasi dari kegiatan menetapkan harga jabatan atau merupakan keluaran dari tahap akhir perumusan penghasilan pegawai.

Perpaduan hasil penilaian jabatan, survei penghasilan serta menimbang kemampuan perusahan untuk membayarnya memungkinkan skala gaji dapat dibuat dalam dua versi, yaitu skala overlap dan skala non-overlap. Dengan skala gaji overlap, penghasilan yang diterima oleh pegawai pada kelas jabatan dan masa kerja tertentu akan sama dengan yang diterima oleh pegawai penghuni kelas-kelas jabatan terdekatnya. Sedangkan pada skala gaji non-overlap, maka gaji tertinggi pada kelas jabatan akan menjadi dasar penetapan gaji terendah pada kelas jabatan yang lebih tinggi.

F.    TUNJANGAN

1.      Definisi

Tunjangan adalah komponen imbalan jasa atau penghasilan yang tidak terkait langsung dengan berat-ringannya tugas jabatan dan prestasi kerja pegawai .

 pemberian tunjangan pada umumnya terkait dengan upaya perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pegawai akan rasa aman, sebagai bentuk pelayanan kepada pegawai serta menunjukan tanggung jawab perusahaan kepada para pegawainya. Tunjangan pada hakekatnya dapat diartikan sebagai:

a.       Merupakan indirect compensation yang dapat berwujud finansial ataupun non-finansial

b.      Tidak berkaitan dengan kontribusi produktivitas pegawai bagi perusahaan.

c.       Menunjukan kesediaan perusahaan untuk bertanggung jawab terhadap pegawainya secara sosial

d.      Diberikan oleh perusahaan agar motivasi pegawai terjaga tetap tinggi, melalui pemenuhan kebutuhan para pegawai.

2.      Tujuan pemberian tunjangan

Pemberian tunjangan bertujuan untuk:

a.       Meningkatkan daya tarik perusahaan bagi para calon pegawai baru.

b.      Memberikan pelayanan kepada pegawai dalam artian bahwa pemberian tunjangan dapat mempertahankan motivasi pegawai sehingga dapat bekerja lebih efektif.

3.      Jenis-jenis tunjangan

a.       Tunjangan untuk keaamanan dan kesehatan

b.      Tunjangan untuk bayaran pegawai pada saat tidak aktif bekerja

c.       Tunjangan untuk pelayanan pada pegawai

4.      Pola pemberian tunjangan

Pada prinsipnya terdapat dua macam pola pemberian tunjangan, yaitu:

a.       Pola paket

b.      Pola kafetaria

5.      Pembiayaan tunjangan

Terdapat tiga jenis pembiayaan tunjangan yaitu:

a.       Non-contributoty, yaitu perusahaan menanggung semua biaya tunjangan yang diberikan kepada para pegawainya.

b.      Contributory, yaitu biaya ditanggung bersama oleh pegawai dan perusahaan.

c.       Employee finance, yaitu pegawai menanggung sendiri biaya tunjangan.

7. INSENTIF DAN PREMI

1.      Definisi

Insetif merupakan elemen penghasilan atau balas jasa yang diberikan secara tidak atau bersifat variable tergantung pada kondisi pencapaian prestasi kerja pegawai.

Komitmen penghasilan ini mengkaitkat secara langsung imbalan yang diperoleh seseorang pegawai dengan prestasi kerja yang berhasil dicapainya. Sedangkan premi adalah merupakan biaya lebih yang diberikan karena pegawai bekerja ekstra keras untuk berbagai keadaan atau kondisi kerja yang kurang nyaman.

2.      Tujuan pemberian insentif dan premi

Pada dasarnya insentif dan premi merupakan upaya untuk mengkondisikan pegawai agar dapat meningkatkan prestasi atau produktivitas kerjanya. Dalam cara pandang teori motivasi ini, derajat usaha pegawai untuk bekerja secara optimal produktif lebih ditentukan oleh hal-hal sebagai berikut:

a.       Seberapa besar arti, makna atau nilai tambahan dari imbalan yang akan diterima oleh pegawai atas pencaapaian target kerja.

b.      Seberapa besar kemungkinan usaha-usaha keras dan luar biasa yang dikerahkan oleh pegawai dalam bekerjanya.

3.      Jenis serta formula hitung insentif dan premi

Terdapat dua jenis insentif, yaitu insentif individu yang diterima kepada pegawai secara individu serta insentif kelompok yang diberikan kepada kelompok pegawai. Sedangkan jenis premi pada umumnya berciri individual untuk kelompok pegawai pemegang jabatan tertentu.

8. CATATAN DALAM PENERAPAN PENGHASILAN PEGAWAI

Agar berjalan efektif dan efisien, maka penerapan kebijakan penghasilan pegawai secara umum perlu memedomani catatan yang menyangkut hal-hal sebagai berikut:

1.      Pemberian penghasilan atau imbalan jasa terutamanya haruslah didasarkan pada berat-ringannya  tugas jabatan sebagaimana dicerminkan oleh nilai jabatan dan klelas jabatan serta prestasi kerja pegawai dalam jabatan perusahaan.

2.      Pemberian kenaikan atau penurunan penghasilan haruslah bersifat sesegera mungkin atau instan.

3.      Efektivitas juga dipengaruhi oleh nilai relatif dari penghasilan tersebut.

BAB 4

Jenjang karir jabatan

A.      PENGANTAR

Sebagaimana halnya penghasilan, maka karir jabatan adalah juga merupakan penguatan berbentuk non-finansial yang diberikan oleh perusahaan kepada pegawai sesuai dengan kondisi prestasi kerjanya.

Dalam perikatan pegawai dengan perusahaan tempatnya bekerja, perlu diciptakan harmoni hubungan diwilayah pengembangan karir yang akan menciptakan suatu kondisi dimana pegawai dan perusahaan sama-sama memetik manfaat dari terus dapat berkembangnya segenap potensi dari pegawai yang selaras dengan berkembangnya suatu perusahaan.

B.      DEFINISI JENJANG KARIR TABATAN

Pada  lingkup pembahasan mengenai karir sesungguhnya dikenal dengan beberara peristilahan, yakni:

a.       Karir adalah seluruh urutan pengalaman kerja, tindakan yang terkait dengan sikap-sikap, sistem nilai dan aspirasi seseorang sepanjang hidupnya.

b.      Perencanaan karir adalah proses pemilihan sasaran karir dan jenjang-jenjan jabatan untuk sasaran tersebut.

c.       Perencanaan karir individu adalah proses penetapan sasaran karir serta rangkaian kegiatan kreatif yang dikembangkan dalam rangka mencapainya.

d.      Perencanaan karir organisasi adalah proses penyiapan, penerapan dan pemantauan jalannya sistem karir organisasi.

e.       Sasaran karir adalah jabatan-jabatan pada masa depan yang dapat diraih oleh pegawai sebagai bagian dari rencana perjalanan karirnya.

f.        Pengembangan karir adalah pengembangan diri pegawai untuk mencapai sasaran karir.

g.       Daur karir adalah serangkaian tahapan karir yang memberikan gambaran dari versi individu ataupun dari versi organisasional.

h.      Jenjang karir adalah pola kesinambungan dari jabatan-jabatan pada suatu organisasi perusahaan.

C.    TUJUAN JENJANG KARIR JABATAN

Jenjang karir juga bertujuan untuk memberikan fasilitas bagi para pegawainya dalm upayany untuk mengembangkan dirinya secara optimal dilingkup organisasi perusahaan.

Secara khusus, jenjang karir jabatan bertujuan untuk:

a.       Memberikan kepastian arah karir jabatan pegawai dalam kiprahnya dilingkup perusahaan.

b.      Meningkatkan daya tarik perusahaan bagi para pegawai yang berkualitas.

c.       Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program dalam pengembangan sumber daya manusia.

d.      Memudahkan administrasi pegawainya.

D.     DAUR KARIR

Daur karir adalah serangkaian tahapan karir yang mengambarkan tahapan karir dari versi individu pegawai ataupun versi organisasional perusahaan.

1.      Daur karir versi individual

Perkembangan karir individual seseorang dapat dibagi dalam lima tahapan yang di setiap tahapnya memiliki batas usia tertentu.

a.       Growth (usia antar 0-14 tahun)

b.      Exploratory (usia antara 15-24 tahun)

c.       Establisment (usia antara 25-44 tahun)

d.      Maintenance (usia antara 45-65 tahun)

e.       Cecline (usia lebih dari 65 tahun)

2.      Daur karir versi organisasional

Daur karir seseorang dalam organisasi perusahaan dimulai dari proses masuk dan diterima diperusahaan sampai perpisahan atau keluarnya dari perusahaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan perusahaan yang berkenaan dengan daur karir versi organisasional.

a.       Masa awal. Proses awal dari daur karir versi organisasional adalah rekruitmen, seleksi dan penempatan.

1.       Rekruitmen, adalah proses menarik atau mencari calon tenaga kerja untuk pengisian jabatan lowongan disuatu perusahaan.

2.      Seleksi, adalah merupakan suatu proses kegiatan memilih tenaga kerja dari sejumlah calon pegawai.

3.      Penempatan, adalah proses mengaktifkan fungsi seseorang pada suatu jabatan perusahaan.

b.      Masa aktif. Selama seseorang bekerja pada perusahaan, maka ia bisa mengalami salah satu kemungkinan untuk promosi, rotasi dan demosi.

1.      Promosi, adalah perpindahan seorang pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi baik dari segi penghasilan, fungsi dan tugas, tanggung jawab, persyaratan jabatan ataupun  level organisasi.

2.      Demosi, adalah pperpindahan seorang pegawai dari satu jabatan kejabatan lain yang lebih rendah dari segi penghasilan, fungsi dan tugas, tanggung jawab, persyaratan ataupun level organisasi.

3.      Rotasi, adalah perpindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain yang relatif sama atau setara baik dari segi penghasilan, fungsi dan tugas, tanggung jawab, persyaratan jabatan maupun level organisasi.

c.       Masa berhentinya pegawai, adalah berhentinya keaktifan seorang pegawai dari perusahaan yang disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain adalah berupa sangsi atau pelanggaran berat terhadap peraturan perusahaan, pensiun, meninggal dunia, rasionalisasi pegawai akibat restrukturisasi organisasi ataupun mengundurkan diri.

E.    METODE PENYUSUNAN JENJANG KARIR JABATAN

Secara rinci, terdapat empat tahapan utama untuk menyusun jenjang karir jabatan pada suatu perusahaan. Tahapan yang dimaksud adalah:

1.      Pengumpulan data jabatan melalui kegiatan analisa jabatan yang khusus ditujukan bagi perumusan jenjan karir organisasional.

2.      Susun keluarga jabatan dengan memedomani data jabatan, utamanya  adalah yang menyangkut data persyaratan jabatan.

3.      Tetapkan kelas jabatan melalui kegiatan penilaian atau evaluasi jabatan.

F.      PERENCANAAN KARIR INDIVIDUAL

Perencanaan karir individual adalah upaya perorangan pegawai untuk menentukan dan memilih jenjang dan arah karir pada suatu perusahaan.

Yang perlu mendapatkan perhatian utama dalam kegiatan perencanaan karir individual adalah aspek kesadaran dan pengenalan diri seseorang akan kemampuan, minat-minat, harapan dan potensinya.

Hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan karir individual adalah:

1.      Kepribadian dan orientasi pekerjaan. Kepribadian seseorang yang mempengaruhi orientasi pekerjaan merupakan unsu penting dalam pemilihan karir individual. Dikenal dengan adanya enam orientasi pribadi sebagai dasar menentukan jenis karir yang hendak digeluti, yaitu orientasi realisti, orientasi investigatif, orientasi sosial, orientasi konvensional, orientasi usaha dan orintasi artistik.

2.      Jangkar karir, adalah merupakan minan dan sistem nilai yang dipegang teguh oleh seseorang pada saat menentukan pilihan karir.

3.      Upaya peningkatan karir individual. Setiap orang harus bertanggung jawab pada pengembangan karirnya sendiri. Dari adanya komitmen berikut, selanjutnya setiap individu harus mengupayakan hal-hal, yakni prestasi kerja, efektivitas penampilan diri dan inisitif mengembangkan diri.

BAB 5

Pelatihan pegawai

A.      PENGANTAR

Pelatihan atau training bagi para pegawai diberikan oleh perusahaan dalam rangka menjembatani adanya kesenjangan antara kondisi faktual dari kinerja pegawai terhadap tuntutan ideal standard kinerja jabatan yang diduduki oleh pegawai sebagai akibat dari kurangnya pengetahuan, keterampilan, serta sikap-sikap kerja tertentu.

Pelatihan pada umumnya bermaksud untuk mengembangkan prilaku tertentu guna memenuhi tuntutan tugas-tugas jabatan sehingga pegawai sepenuhnya dapat berfungsi optimal dalam jabatannya. Pelatihan bersama-sama dengan pendidikan dan pengalaman menjadi salaah satu penentu tinggi-rendahnya kemampuan seseorang dalam menjalankan fungsi dan tugas-tugas jabatannya.

Pembandingan antara lamanya waktu yang diperlukan oleh pegawai untuk mencapai taraf kerja optimal melelui dua proses, yaitu pelatihan terhadap pengalaman, diketahui bahwa yang menerima pelatihan cenderung lebih cepat mencapai taraf kerja optimal dibandingkan terhadap yang menjalaninya langsung melalui pengalaman kerja.

Agar kegiatan pelatihan menjadi efektif, maka diperlukan rencana, diselenggarakan sesuai rencananya serta dievaluasi secara berkala yang hasil evaluasinya mempengaruhi perencanaan program pelatihan selanjutnya.

Daur pelatihan tersebut secara umum wajib diikuti karena organisasi perusahaan merupakan sistem yang dinamis dan bersifat terbuka pada pengaruh internal dan eksternal pada perusahaan.

B.      DEFINISI PELATIHAN PEGAWAI

Pelatihan pegawai atau training diberikan batasan pengertian atau definisi sebagai “upaya sistematik perusahaan untuk meningkatkan segenap pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap kerja para pegawai melalui proses belajar agar optimal dalm menjalankan fungsi dan tugas-tugas jabatannya.

Definisi atau batasan perngertian pelatihan pegawai tersebut didasarkan pada alasan mengapa dilakukan pelatihan atau training adalah dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kerja, sebagai sarana penyebaran informasi serta upaya untuk mengubah sikap-sikap pegawai.

C.      TUJUAN PELATIHAN PEGAWAI

Ruang lingkup kegiatan pelatihan adalah meliputi tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap pegawai agar optimal dalam fungsi dan tugas-tugas jabatannya. Dengan meningkatkan tiga domain tersebut diharapkan bahwa tujuan serta kebutuhan pegawai untuk mengembangkan dirinya dapat dipenuhi dan dipihak lain, perusahaan juga berkepentingan agar berkembangnya potensi dan diri pegawai tersebut selaras dengan tujuan serta kebutuhan perkembangan usaha organisasi perusahaan.

Dalam hal ini dapat ditujukan sebagai upaya untuk:

1.      Menyiapkan pegawai dalam penugasan tertentu

2.      Meningkatkan kinerja dan produktivitas para apegawai pemegang jabatan-jabatan perusahaan

3.      Memberikan kesempatan belajar sebagai bagian dari program pengembangan diri dan karir pegawai

4.      Menyiapkan para pegawai agar dapat menangani atau mengerjakan material dan atau produk baru, metode baru, peralatan dan teknologi baru

D.     LINGKUP PELATIHAN DAN PROSES BELAJAR

1.      Ruang lingkup pelatihan

Dalam pelatihan, kebijakan organisasi perusahaan tersebuat akan sangat mewarnai perihal apa dan bagaimana pelatihan tersebut harus diorganisir dan diimplemntasikan.

Mulai dari penetapan kebutuhan pelatihan, penyusunan desain pelatihan, implementasinya sampai pada penilaian atau evaluasi hasil pelatihan yang berfungsi sebagai umpan balik bagi perumusan kebutuhan pelatihan selanjutnya yang selalu berkonotasi menyempurnakan kegiatan pelatihan sebelumnya.

Namun dapat kiranya dipahami, bahwa untuk melatih seseorang agar berfungsi baik dan optimal dalam suatu jabatan sangat perlu dipedomani hal-hal sebagai berikut:

a.       Tersedianya data uraian jabatan yang merinci fungsi, tugas serta tanggung jawab yang dituntut oleh suatu jabatan.

b.      Spesifikasi atau persyaratan jabatan, yang merinci pengetahuan atau keterampilan.

2.      Prinsip proses belajar

Belajar dalam pembahasan ini diartikan sebagai proses perubahan perilaku yang mengakibatkan relatif menetapnya suatu perilaku baru seorang sebagai akibat dari adanya praktik-praktik atau pengalaman-pengalaman tertentu yang diperoleh selama proses belajar. Yang dapat diamati secara langsung adalah perubahan-perubahan perilaku seoraseng yang semula mempunyai pola perilaku (A) melalui proses belajar me menjadi mampu menampilkan pela perilaku (B). Dalam konteks belajar pegawai melalui pelatihan yang diselengarakan oleh perusahaan, perilaku dapat dipisahkan menjadi tiga kategori, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap.

Dalam rangka menemukenali segenap pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap pegawai dan kaitannya dengan proses belajar tersebut, perlu diketahui adanya empat karakteristik proses belajar, yakni motivasi, rangsangan, reaksi dan penguatan.

E.      ANALISA KEBUTUHAN PELATIHAN PEGAWAI

Analisa kebutuhan pelatihan adalah metode untuk menemukenali jenis serta pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap kerja yang dituntut dari para pegawai untuk jabatan-jabatan dalam suatu organisasi perusahaan. Secara umum dapat diketahui bahwa, kebutuhan timbul apabila:

·         Perusahaan menghendaki dimilikinya pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap kerja pegawai yang ideal sebagaimana dituntut oleh persyaratan jabatan perusahaan.

·         Terjadinya peningkatan fungsi, tugas dan tanggung jawab ``````````````jabatan.

·         Terjadinya peningkatan atau perubahan teknologi, alat dan mesin baru.

·         Terjadinya perubahan prosedur dan metode kerja dalam perusahaan.

·         Terjadinya perpindahan bidang usaha atau pengembangan usaha baru.

Secara umum pendekatan yang dapat dipilih dalam melakukan analisa kebutuhan pelatihan dikelompokan menjadi tiga bagian, yaitu melalui analisa organisasi, analisa jabatan, dan analisa pemegang jabatan.

1.      Analisa kebutuhan pelatihan berdasarkan analisa organisasi

Untuk dapat melakukan analisa organisasi ini diperlukan sejumlah data, antara lain adalah berupa data:

a.       Visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi.

b.      Data inventory sumber daya manusia.

c.       Daya inventory keterampilan atau keahlian pegawai.

d.      Data indikator iklim organisasi.

e.       Data analisis efisiensi.

2.      Analisa kebutuhan pelatihan berdasarkan analisa jabatan

Data yang dibutuhkan untuk melakukan analisa secara umum adalah data mengenai standard kinerja, bagaimana tugas-tugas dilaksanakan agar memenuhi standard dan persyaratan pengetahuan, keterampilan, serta sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat memenuhi tuntutan standard kinerja jabatan.

3.      Analisa kebutuhan pelatihan berdasarkan analisa pejabat 

Analisa kebutuhan pelatihan dapat juga dilakukan melalu pendekatan alalisa terhadap pejabat atau pemegang jabatan. Esensi dari analisa pejabat adalah membandingkan antara taraf kinerja ideal suatu jabatan terhadap kinerja aktual yang ditampilkan oleh pejabat atau pemegang jabatannya, sehingga diperoleh sumber kesenjangan atau gap kerja.

F.      DESAIN PELATIHAN PEGAWAI

1.      Pelatihan inti

Yang dimaksud dengan jenis pelatihan inti adalah pelatihan yang bertujuan umum untuk memberikan bekal pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap kerja yang dibutuhkan oleh para pegawai agar dapat berfungsi optimal dalam jabatan-jabatan perusahaan. Dari dua jenis pelatihan inti, yaitu pelatihan manajerial dan pelatihan teknis bidang. Petihan manajerial terbagi menjadi tiaga jenjang dengan tujuan umum dari detiap jenjang pelatihannya sebagai berikut:

a.       Pelatihan manajerial tingkat muda

b.        Pelatihan manajerial tingkat madya

c.         Pelatihan manajerial tingkat Utama

Sedangkan untuk jenis pelatihan teknis bidang terbagi menjadi tiga jenjang dengan tujuan umum setiap jenjang pelatihannya sebagai berikut:

a.       Pelatihan teknis bidang (usaha/produksi;administrasi) tngkat I

b.      Pelatihan teknis bidang (usaha/produksi;administrasi) tngkat II

c.       Pelatihan teknis bidang (usaha/produksi;administrasi) tngkat III

2.      Pelatihan pengayaan

Pelatihan pengayaan adalah pelatihan yang bertujuan umum untuk menembah wawasan pegawai sebagai akibat dari terus berkembang tanpa hentinya ilmu pengetahuan dan teknologi, serta tujuaan0tujuan lain yang berkonotasi meningkatkan motivasi atau mengembangkan kepribadian pegawai. Pelatihan pengayaan pada hakekatnya merupakan pelatihan k mengembangkan yang bertujuan untuk memberikan tambahan, pengayaan atas segenap pengetahuan, pengetahuan serta sikap-sikap kerja pegawai, sehingga para pegawai berkesempatan untuk mengembangkan kepribadiannya serta selalu dapat mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi baru.

G.      EVALUASI PELATIHAN PEGAWAI

Secara umum evaluasi pelatihan pegawai bertujuan untuk menilai tingkat efektivitas penyelenggaraan suatu program pelatihan. Berikut empat faktor utama dalam melakukan evaluasi pelatihan yaitu, reaksi, belajar, perilaku dan hasil atau prestasi kerja.