Teknik manufaktur Jepang, sebagai daerah
praktek berpengaruh dan bernilai filosofi, muncul di era II pasca-Perang Dunia
dan mencapai puncak keunggulan mereka pada 1980-an. Banyak adaptasi dari
metode Jepang, dan memang, kosakata manufaktur Jepang, telah membuat jalan
mereka ke dalam operasi manufaktur AS dan seluruh dunia. Karakteristik
yang membedakan berhubungan dengan manufaktur Jepang mencakup penekanan pada
merancang proses untuk mengoptimalkan efisiensi dan komitmen yang kuat terhadap
kualitas.
Mungkin yang paling dikenal kumpulan
teknik manufaktur Jepang adalah apa yang dikenal sebagai Toyota Production System (TPS), inti dari yang just-in-time (JIT) produksi atau biasa disebut lean manufacturing. Para pelopor dari metode ini adalah Taiichi Ohno, mantan eksekutif Toyota,
dan Shigeo Shingo, seorang insinyur
terkemuka dan konsultan. Pada tahun 1989 bukunya The Studi Toyota
Production System dari Teknik Industri Perspektif, Shingo
mengidentifikasi fitur dasar TPS:
- Ini mencapai pengurangan biaya dengan menghilangkan limbah, baik itu
waktu staf, bahan, atau sumber daya lainnya.
- Ini mengurangi kemungkinan kelebihan dengan mempertahankan persediaan
rendah ("nonstock") dan membuat biaya tenaga kerja yang rendah
dengan menggunakan tenaga kerja minimal.
- Ini mengurangi waktu siklus produksi secara drastis dengan inovasi
seperti Bursa Single-Minute of Die (SMED) sistem, yang memotong downtime
dan memungkinkan produksi kecil-banyak.
- Ini menekankan bahwa pesanan produk harus membimbing keputusan
produksi dan proses, sebuah praktek yang dikenal sebagai produksi berbasis
pesanan.
Ini dan lainnya praktik membentuk kontras
(misalnya, pra-1980) manufaktur Barat tradisional, yang cenderung menekankan
produksi massal, pemanfaatan kapasitas penuh, dan skala ekonomi yang dianggap
mengikuti.
Menghilangkan limbah
Kekuatan pendorong di belakang sistem
Jepang produksi adalah menghilangkan limbah, efisiensi proses sehingga
memaksimalkan dan kembali pada sumber daya. Sejumlah macam prinsip dan
praktek dapat digunakan untuk mencapai tujuan ini. Seperti Shingo pernah
dicatat, orang secara naluriah tahu untuk menghilangkan limbah setelah itu
diidentifikasi sebagai tersebut, sehingga tugas untuk mengurangi limbah sering
berpusat pertama di sekitar mengidentifikasi penggunaan yang tidak perlu dari
manusia, modal, atau sumber daya fisik. Setelah limbah ditargetkan, proses
atau praktek baru dapat dirancang untuk menghadapinya.
PROSES
PERBAIKAN.
Sebuah aspek penting dari limbah adalah
merancang menghilangkan efisiensi dalam proses produksi dan
metode. Sebagai contoh, dalam sistem Toyota penekanan ditempatkan pada
penurunan waktu dan kompleksitas diperlukan untuk mengubah mati dalam proses
manufaktur. Sebuah proses memakan waktu mati berubah boros dalam dua
cara. Pertama, ketika sedang terjadi produksi sering terhenti, meningkatkan
waktu siklus dan semua biaya yang terkait dengan siklus kali lebih
lama. (Namun, penting untuk dicatat bahwa waktu idle untuk mesin individu
dalam suatu sistem tidak selalu dipandang sebagai boros bawah filosofi TPS.)
Kedua, waktu pekerja dan usaha yang dihabiskan untuk kegiatan yang tidak
langsung berhubungan dengan produksi (yaitu , tidak ada nilai yang ditambahkan
dengan mengubah mati). Sebagai akibat dari kekhawatiran tersebut, dorongan
di Toyota adalah untuk mengurangi secara signifikan waktu yang dibutuhkan untuk
mengubah mati.
Proses perbaikan besar sering terjadi
melalui serangkaian inisiatif yang lebih kecil, diringkas dalam kata dalam
bahasa Jepang kaizen, atau perbaikan terus-menerus. Dalam
contoh klasik, Toyota secara dramatis mengurangi waktu mati-yang berubah selama
periode dua tahun. Pada tahun 1970 itu mengambil perusahaan empat jam
untuk mengubah mati untuk stamping press 1.000 ton. Enam bulan kemudian,
perubahan waktu telah dipotong satu setengah jam. Manajemen kemudian, di
bawah kepemimpinan Taiichi Ohno, menetapkan tujuan tangguh mengurangi waktu
lebih lanjut untuk hanya tiga menit.
Shigeo Shingo, sudah konsultan manufaktur
sangat dihormati, dipekerjakan untuk merancang sebuah proses yang akan memenuhi
tujuan ini. Dia mendekati masalah dengan dua prinsip: menurunkan
kompleksitas proses pergantian dan standardisasi alat yang digunakan di
dalamnya. Shingo melihat faktor-faktor seperti apa jenis pengencang yang
digunakan untuk menahan meninggal di tempat dan berapa banyak waktu dan variabilitas
terlibat dalam melakukan berbagai tugas selama changeover. Hasil karyanya
adalah bahwa pada tahun 1971 Toyota memang mencapai tujuannya perubahan mati
tiga menit.
Jenis lain dari proses perbaikan yang
dihasilkan dari filsafat, seperti juga. Sedangkan proses perbaikan di
banyak perusahaan Barat difokuskan pada pelatihan pekerja untuk menguasai
tugas-tugas yang semakin rumit, drive di manufaktur Jepang adalah untuk
selektif mendesain ulang tugas sehingga mereka bisa lebih mudah dan andal
dikuasai. Salah satu contoh adalah konsep poka-yoke, juga
dipelopori oleh Shingo pada tahun 1960, yang melibatkan merancang proses sangat
mudah untuk menghilangkan kemungkinan kesalahan. Proses semacam itu
biasanya terdiri dari tes fisik sederhana namun definitif apakah sesuatu yang
sedang dilakukan dengan benar.Salah satu jenis poka-yoke, misalnya, adalah
ketika bagian ini dirancang untuk hanya dimasukkan ke dalam perakitan sisi
kanan atas (yaitu, tidak akan cocok sebaliknya), menghapus kemungkinan bahwa
hal itu dapat dimasukkan dengan cara yang salah. Disket komputer
tiga-dan-a-setengah inci mengandung semacam ini poka-yoke.Jenis lain
poka-belenggu tes bentuk produk manufaktur untuk cacat atau monitor
langkah-langkah dalam proses produksi untuk memastikan semua selesai dan dalam
urutan yang benar. Poka-belenggu telah banyak dikembangkan untuk
meminimalkan kesalahan pekerja dan meningkatkan kontrol kualitas.
NILAI
TAMBAH.
TPS dan teknik manufaktur Jepang yang
serupa membedakan antara kegiatan yang menambah nilai produk dan mereka yang
logistik tapi tidak ada nilai tambah. Utama-bahkan aktivitas tunggal nilai
tambah di bidang manufaktur adalah proses produksi itu sendiri, dimana bahan
yang diubah menjadi benda kerja semakin fungsional.Kebanyakan kegiatan lainnya,
seperti mengangkut bahan, memeriksa pekerjaan selesai, dan kebanyakan dari
semua, waktu idle, dan penundaan, tidak ada nilai tambah dan harus
diminimalkan. Bila proses diperiksa untuk perbaikan potensial dan
pemotongan biaya, mengurangi kegiatan non-nilai tambah sering prioritas
tertinggi.Sebaliknya, proses yang menambah nilai yang paling, bahkan jika
mereka mahal, biasanya tidak akan berkompromi untuk mencapai biaya yang lebih
rendah dengan mengorbankan kualitas.
KELEBIHAN
DAN KELEBIHAN PERSEDIAAN.
Bidang lain sampah yang merupakan
perhatian khusus dalam sistem Toyota adalah kelebihan persediaan. Yang
ideal adalah untuk menghasilkan tanpa mengumpulkan persediaan, kondisi yang
dikenal sebagai produksi non-saham atau just-in-time. Dalam proses
tersebut perusahaan memproduksi barang dengan jumlah yang tepat dan jadwal
bahwa mereka dibutuhkan oleh pelanggan. Untuk menghasilkan lebih dari
pelanggan benar-benar perlu-atau lebih cepat dari yang mereka butuhkan
itu-dianggap overproduksi, yang mengarah ke penumpukan stok atau persediaan. Berlebih
juga dapat terjadi secara internal ketika langkah-langkah yang berbeda dari
proses manufaktur tidak disinkronkan dan bahan kelebihan atau produk setengah
jadi menumpuk. Sistem seperti Jepang kanban menetapkan
serangkaian isyarat visual sering sederhana di pabrik (misalnya, ketika tidak
ada pekerjaan-in-progress yang menunggu di alun-alun dicat di lantai, itu
adalah sinyal untuk memajukan item berikutnya dalam proses) untuk membantu
koordinasi dan sinkronisasi aliran bahan dan bekerja.
Membawa persediaan boros karena perusahaan
harus menyimpannya atau melakukan penanganan tambahan lainnya yang meningkatkan
total biaya operasinya. Dengan meminimalkan kebutuhan untuk penyimpanan
dan penanganan tersebut, perusahaan dapat mengurangi baik biaya langsung
memegang / menangani persediaan serta biaya tidak langsung mengikat modal dalam
bentuk kelebihan persediaan.
PEMESANAN
BERBASIS PRODUKSI.
Sebuah perpanjangan alami dan diperlukan
tujuan non-saham adalah bahwa produsen membutuhkan informasi pelanggan yang
spesifik untuk mendorong keputusan produksi mereka. Mendapatkan informasi
ini membutuhkan penelitian yang efektif pasar / peramalan dan komunikasi dengan
pelanggan. Sebisa mungkin, produksi di bawah sistem Jepang dipandu oleh
perintah yang sebenarnya, daripada permintaan yang diantisipasi berdasarkan
informasi kurang dapat diandalkan seperti penjualan masa lalu. Sistem
berbasis rangka dikatakan untuk menyediakan produksi "tarik" dari
pasar yang sebenarnya, sebagai lawan dari "push" yang berasal hanya
dari dugaan produsen.
TRANSPORTASI.
Sistem Produksi Toyota juga mengakui
limbah dalam gerakan kelebihan barang atau bahan. Secara umum, semakin
banyak transportasi yang diperlukan, yang kurang efisien proses, sejak pindah
barang bolak-balik biasanya bukan prosedur nilai tambah. Limbah
transportasi biasanya ditangani dengan mengubah tata letak pabrik, lokasi
geografis relatif terhadap pelanggan, dan sebagainya. Meskipun
kadang-kadang masalah transportasi dapat dikurangi melalui otomatisasi, yang
ideal di bawah sistem Jepang adalah untuk meminimalkan sama sekali. Sel
dan fleksibel layout manufaktur adalah salah satu pendekatan untuk
mengendalikan limbah transportasi.
Penting untuk dicatat bahwa mengurangi
biaya transportasi mungkin bertentangan dengan tujuan-tujuan lain dari sistem
Jepang, terutama kecil-banyak, produksi berbasis pesanan, yang mengarah ke yang
lebih kecil, lebih sering batch kerja dan pengiriman sehingga lebih bahan atau
barang jadi . Hal ini berpotensi dapat meningkatkan jumlah sumber daya
yang ditujukan untuk fungsi transportasi, memperparah kebutuhan untuk efisiensi
transportasi. Idealnya, proses keseluruhan yang dipilih akan meminimalkan
biaya total dengan keseimbangan antara keinginan untuk menghilangkan persediaan
dan keinginan untuk mengurangi biaya transportasi.
KUALITAS DENGAN DESIGN
Fitur lain yang dianggap menentukan dalam
manufaktur Jepang adalah perhatian ditandai kualitas seluruh proses
produksi. Secara khusus, di bawah pengaruh tokoh-tokoh seperti W. Edwards
Deming dan Joseph M. Juran, produsen Jepang telah berusaha untuk mencapai
kualitas dengan merancang ke dalam proses produksi daripada hanya mencoba untuk
menangkap semua kesalahan di akhir. Sebagaimana dicatat, poka-belenggu
dapat melayani fungsi ini baik dengan menghentikan / mengoreksi proses yang
rusak atau dengan mengingatkan pekerja untuk masalah seperti itu
terjadi. Sementara banyak tradisional, macam cacat pemantauan kualitas
kontrol masih digunakan, filsafat seperti TPS berpendapat bahwa hasil
pemeriksaan kualitas harus digunakan untuk menginformasikan-dan
meningkatkan-proses manufaktur, bukan hanya untuk menggambarkan hal
itu. Ini berarti umpan balik dari pemeriksaan mutu diharapkan segera dan,
sering, menghasilkan beberapa perubahan dalam proses sehingga kemungkinan
masalah serupa di masa mendatang berkurang.
HARGA PASAR BERBASIS
Berbeda dengan praktek tradisional
menetapkan harga dengan menandai beberapa persentase atas biaya produksi,
sistem Jepang mencoba untuk mengidentifikasi harga yang ditentukan oleh pasar untuk
baik dan kemudian insinyur proses manufaktur untuk memproduksi pada harga ini
menguntungkan. Berdasarkan prinsip ini, kenaikan biaya yang tidak
diteruskan kepada konsumen dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Sebagai
sebuah konsekuensi, satu-satunya cara bagi perusahaan untuk meningkatkan
keuntungan adalah dengan menurunkan biaya, biaya yang lebih rendah juga dapat
memungkinkan perusahaan untuk menjadi menguntungkan namun memberikan produk
pada akhir rendah dari spektrum harga, praktek pusat munculnya mobil Jepang
produsen di pasar AS.
PEKERJA FLEKSIBILITAS
Memaksimalkan pengembalian modal manusia
adalah tujuan lain dari praktek manufaktur Jepang. Didorong oleh teori
bahwa waktu manusia lebih berharga daripada mesin waktu, upaya sistem Jepang
untuk mengoptimalkan efisiensi tenaga kerja dengan mengerahkan pekerja dengan
cara yang berbeda persyaratan produksi pesanan yang berbahan dasar
berfluktuasi. Utama dua dimensi fleksibilitas ini adalah keterampilan dan
penjadwalan. Lebih daripada di Amerika Serikat, misalnya, produsen Jepang
telah menekankan pekerja lintas-pelatihan untuk melakukan berbagai fungsi yang
diperlukan, daripada mengikat mereka ke mesin tertentu atau proses.Hal ini
diyakini tidak hanya untuk meningkatkan pengalaman kerja subyektif, tetapi juga
untuk membuat karyawan baik-bulat yang dapat ditugaskan persis di mana
diperlukan dalam proses tanpa membuat penundaan atau mengurangi kualitas
pekerjaan (ini juga feed ke keinginan untuk menjaga tugas pekerja sederhana dan
sangat mudah).
Dalam prakteknya, ini sering diterjemahkan
ke dalam individu pekerja menjalankan beberapa mesin secara bersamaan, praktek
yang disebut jidoka, dengan mesin yang dirancang untuk
menghilangkan kedua kesalahan dan kebutuhan untuk pengawasan
konstan. Setelah beberapa tanggung jawab juga menimbulkan kebutuhan akan
akomodasi keselamatan khusus untuk mengurangi kemungkinan cedera di lingkungan
kerja yang terintegrasi. Dalam reformasi produksi Toyota legendaris,
mengkonversi ke sistem multi-mesin pekerja dilaporkan mencapai 20 hingga 30
persen keuntungan dalam produktivitas pekerja.
Dalam penjadwalan bawah sistem Jepang,
selama proses berfungsi secara just-in-time, produsen akan cenderung untuk
struktur proses untuk mengoptimalkan penggunaan tenaga kerja manusia, bahkan
jika itu berarti meninggalkan mesin menganggur. Lembur dan tenaga kerja
sementara yang digunakan untuk menampung lonjakan jangka pendek dalam
persyaratan produksi.
DAMPAK MANUFACTURING JEPANG
TEKNIK
TEKNIK
Banyak praktek-praktek dan prinsip-prinsip
mulai menarik serius berikut di luar Jepang pada akhir tahun 1970, meskipun
pelaksanaannya terus hingga saat ini. Selama tahun 1980 banyak produsen
besar AS mulai mengadopsi praktek just-in-time untuk meningkatkan
efisiensi. Pada 1980-an dan awal 1990-an ini dan terkait praktek yang
biasa disebut "lean manufacturing," menyoroti peran mengurangi limbah
dalam proses produksi. Dalam banyak kasus pendekatan hibrida dikembangkan
yang terkandung beberapa prinsip dari teknik Jepang tetapi juga mempertahankan
beberapa perbedaan sejarah. Baru-baru ini, metode seperti JIT telah
semakin berpengaruh dalam industri non-manufaktur seperti ritel dan jasa.
Meskipun kritik telah menyesali adopsi
grosir teknik manufaktur Jepang di Amerika Serikat dengan alasan bahwa beberapa
aspek yang khusus untuk budaya dan ekonomi Jepang, sistem Jepang secara luas
diakui sebagai memberikan banyak efisiensi dan pengurangan biaya itu menetapkan
untuk. Memang, mengevaluasi keberhasilan upaya untuk transplantasi metode
Jepang bisa sulit bagi perusahaan-perusahaan AS pada awalnya, karena beberapa
perusahaan telah menemukan bahwa konsep akuntansi tradisional mereka
mengaburkan beberapa manfaat ekonomi metode ini memberi.
BACAAN LEBIH LANJUT:
Abo, Tetsuo. Hybrid Pabrik: Jepang
Sistem Produksi di Amerika Serikat. New York: Oxford University Press,
1994.
Kenney, Martin, dan Richard Florida. Selain
Produksi Massal: Jepang Sistem dan transfer Its ke AS New York: Oxford
University Press, 1993.
. Liker, Jeffrey K., ed Menjadi
Ramping: Kisah Inside of Produsen AS. Portland, OR: Produktivitas
Press, 1998.
Schonberger, Richard J. Jepang
Teknik Manufaktur: Sembilan Pelajaran Tersembunyi dalam Kesederhanaan. New
York: Free Press, 1983.
Shingo, Shigeo. Studi dari Toyota
Production System dari Teknik Industri Perspektif. Rev ed. Cambridge,
MA: Produktivitas Press, 1989.
Wheatley, Malcolm. "Pelajaran
Asia dalam Seni Manufacturing." Manajemen Hari ini, April
1998.
Ekonomi pasar bebas dan
terindustrisasi Jepang merupakan ketiga
terbesar di dunia setelah Amerika Serikat dan Cina dalam istilah paritas daya beli internasional.
Ekonominya sangat efisien dan bersaing dalam area yang berhubungan ke
perdagangan internasional, tapi produktivitas lebih rendah di bidang agriklutur, distribusi, dan pelayanan.
Setelah mencapai
pertumbuhan ekonomi tertinggi di dunia dari 1960-an ke 1980-an, ekonomi Jepang merosot secara drastis
pada awal 1990-an, ketika "ekonomi gelembung" jatuh. Persediaan
kepemimpinan industri dan teknisi, pekerja yang berpendidikan tinggi dan
bekerja keras, tabungan dan invesatasi besar dan promosi intensif pengembangan
industri dan perdagangan internasional telah memproduksi ekonomi industri yang
matang.
Jepang memiliki sumber
daya alam yang rendah, tetapi perdagangan menolongnya mendapatkan sumber daya
untuk ekonominya.
Meskipun prospek ekonomi
jangka panjang Jepang masih bagus, namun sekarang dia berada dalam resesi terburuknya sejak Perang Dunia II. Harga saham dan properti
tetap yang turun akibat kekehawatiran akan bencana alam dan tsunami,
menandai akhir dari "ekonomi busa" 1980-an. GDP nyata di Jepang tumbuh rata-rata
sekitar 1% antara 1991-98, dibandingkan dengan 1980-an sekitar 4%. Pertumbuhan di Jepang
pada dekade ini lebih rendah dari pertumbuhan negara maju lainnya. Jepang
memasuki masa resesi pada awal millenia, dimulai oleh resesi di Amerika Serikat, tetapi sejak 2003
telah mulai tumbuh kembali dengan kuat dan pada 2004 menikmati pertumbuhan
tertinggi sejak 1990.
Sejumlah tiga perempat
dari total penghasilan ekonomi Jepang berasal dari sektor jasa. Industri utama
sektor jasa di Jepang berupa bank, asuransi,realestat, bisnis eceran, transportasi, dan telekomunikasi. Mitsubishi UFJ, Mizuho, NTT, TEPCO, Nomura, Mitsubishi Estate, Tokio Marine, Japan Railway, Seven & I, dan Japan Airlines adalah nama-nama perusahaan Jepang
yang termasuk perusahaan terbesar dunia. Kebijakan Pemerintah Jepang di masa
Perdana Menteri Junichiro Koizumi melakukan
swastanisasi Japan Post. Enam keiretsu utama terdiri dari
grup Mitsubishi, Sumitomo,Fuyo, Mitsui, Dai-Ichi Kangyo, dan Sanwa. Sejumlah 326
perusahaan Jepang berada dalam daftar Forbes Global 2000 atau 16,3% dari total perusahaan
dalam daftar Forbes Global 2000 pada tahun 2006.
Industri ekspor utama
Jepang adalah otomotif, elektronik konsumen (lihat industri elektronik
konsumen Jepang), komputer, semikonduktor, besi, dan baja. Industri penting lain
dalam ekonomi Jepang adalahpetrokimia, farmasi, bioindustri, galangan kapal, dirgantara, tekstil, dan makanan yang diproses.
Industri manufaktur Jepang banyak bergantung pada impor bahan mentah dan bahan
bakar minyak.
Kawasan industri
tersebar di sejumlah prefektur. Di wilayah Kantō, kawasan industri
berada di Chiba, Kanagawa, Saitama, dan Tokyo (kawasan industri
Keihin). Di wilayah Tōkai, kawasan industri
Chukyo-Tokai berada di Aichi, Gifu, Mie, dan Shizuoka. Di wilayah Kansai, kawasan industri
Hanshinberada di Osaka, Kyoto, dan Kobe. Kawasan industri
Setouchi mencakup barat daya Pulau Honshu dan bagian
utara Shikoku sekitar Laut Pedalaman Seto, sementara di Kyushu, kawasan industri
berada di bagian utara Kyushu (Kitakyūshū)
Padi adalah tanaman
pangan terpenting di Jepang. Pemandangan sawah dan hasil panen di Kurihara,
Prefektur Miyagi pada musim gugur
Walaupun hanya 12% dari
luas daratan di Jepang yang bisa dipergunakan untuk pertanian, namun hasilnya
termasuk memuaskan. Besarnya hasil pertanian didukung oleh kesuburan lahan
pertanian karena tanah yang mengandung abu vulkanis. Di samping itu, penggarapan
lahan pertanian dilakukan secara intensif dengan didukung teknologi maju.
Sektor pertanian adalah sektor yang diproteksi pemerintah dan menerima subsidi
dalam jumlah besar.
Hasil pertanian Jepang
berupa padi, kentang, jagung, gandum, kacang, kedelai, dan teh. Hasil peternakan
berupa babi, ayam, telur, sapi dan susu. Sayur-sayuran
berupa lobak, kubis, ketimun, tomat, wortel, bayam, dan selada. Sedangkan buah-buahan
yang banyak ditanam adalah apel dan jeruk.Apel merupakan produk
unggulan Tohoku dan Hokkaido. Buah pir merupakan produk
pertanian unggulan Prefektur Tottori. Perkebunan jeruk berada diShikoku, Shizuoka, dan Kyushu. Tanaman pir dan jeruk dibawa masuk ke
Jepang oleh pedagang Belanda di Nagasaki pada akhir abad
ke-18.
Padi adalah tanaman
pangan yang sangat diproteksi pemerintah Jepang. Beras impor dikenakan bea
masuk 490% dan pembatasan kuota sebesar 7,2% dari rata-rata konsumsi beras
tahun 1968 hingga 1988. Impor di luar kuota tidak dilarang, namun dikenakan bea
masuk \341 per kilogram. Tarif bea masuk beras impor yang sekarang (490%)
diperkirakan akan naik menjadi 778% menurut perhitungan baru yang akan
diberlakukan sesuai Putaran Doha.[1]
Walaupun Jepang biasanya
dapat melakukan swasembada beras (kecuali beras
untuk membuat senbei dan makanan
olahan), Jepang harus mengimpor 50% dari kebutuhan konsumsi serealia[2] dan bergantung
pada impor daging. Jepang mengimpor gandum, sorgum, dan kedelai dalam jumlah
besar, terutama dari Amerika Serikat. Jepang merupakan pasar terbesar bagi
ekspor pertanian Uni Eropa.
Jepang menempati urutan
ke-2 di dunia di belakang Republik Rakyat Cina dalam tonase penangkapan ikan (tahun
1989: 11,9 juta ton), kenaikan tipis dari 11,1 juta ton pada tahun 1980.
Setelah terjadi krisis minyak 1973, perikanan laut dalam di Jepang menurun.
Pada tahun 1980-an, total tangkapan ikan per tahun rata-rata 2 juta ton.
Perikanan lepas pantai mencapai 50 % dari penangkapan ikan total pada
akhir 1980-an, meski beberapa kali mengalami kenaikan dan penurunan.
Perikanan pesisir
dilakukan dengan perahu kecil, jala, atau teknik penangkaran terhitung sekitar
sepertiga produksi total industri perikanan Jepang. Sementara itu, perikanan
lepas pantai dengan kapal ukuran menengah terhitung sekitar lebih dari separuh
produksi total. Di antara hasil laut yang diambil misalnya: sarden, cakalang, kepiting, udang, salem, cumi-cumi, kerang, tuna, saury,yellowtail, dan makerel.
Jepang termasuk salah
satu negara yang memiliki armada perikanan terbesar di dunia.
Walaupun demikian, Jepang adalah negara pengimpor hasil laut terbesar di dunia
(senilai AS$ 14 milyar)[3]Sejak tahun 1996, Jepang
berada di peringkat ke-6 dalam total tangkapan ikan di bawah RRC, Peru, Amerika Serikat, Indonesia, dan Chili.[4][5] Jepang juga
menebarkan kontroversi dengan mendukung perburuan ikan paus.[6]
Tidak ada komentar:
Posting Komentar